• 籍贯：浙江杭州

• 学历：大专 毕业院校：杭州工人业余大学

• 供职机构：娃哈哈集团

• 职务：董事长兼总经理

　　宗庆后是浙江杭州人，出生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1963－1964 浙江舟山马目农场（现东海农场） 支农，1964－1978 浙江绍兴茶厂 生产技术调度；1978－1979 杭州工农校办纸箱厂业务员；1979－1980 杭州光明电器仪表厂生产销售管理，1981－1982 杭州胜利电器仪表厂生产销售管理，1982－1986 杭州工农校办厂业务员；1986-1987年，杭州市上城区校办企业经销部经理；1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。

　　2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，从而使销售实现了16%的年增长，全年销售额近百亿元。“娃哈哈”的童装产业，经过1年多发展，现已拥有800多家连锁店。

　　2006年底，达能欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。与达能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗庆后正面临着巨大的危机。一直以来，手握49%的股份却牢牢掌握着合资企业控制权的宗庆后，第一次感受到了那个让他隐隐不安的控股权的力量。达能“有所企图的步步紧逼”，让他不堪忍受。

　　2007年4月，他公然挑起了这场旷日持久的商标争夺战。“娃哈哈遭遇达能低价强行并购，宗庆后自称陷入圈套。”这一热点新闻在媒体间争相传播。此后数月，双方的口水战不断升级。矛盾激化之时，宗庆后曾如此回应达能：“中国人民已经站起来了，八国联军侵略中国的时代一去不复返了。”这种民族情绪宣泄式的非商业表达把一场公司内部权力之争推演成备受社会关注的公共事件。

　　荣誉称号：

　　先后荣获“全国优秀教育工作者”、“双对口”优秀个人、“五一劳动奖章”、“全国劳动模范”、“全国优秀经营管理者”、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”等荣誉称号。

　　社会兼职：

　　先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务，2002年当选第十届全国人大代表，同时，宗庆后同志也是美国IFT会员。

• 2007年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以11亿美元位列第840。

• 2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以10亿美元位列第1062。

• 2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以19亿美元位列第376。

• 2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以70亿美元位列第103。

• 2011年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以59亿美元位列第169。

• 2012年胡润全球富豪榜，以105亿美元位列第78。

　　1987年，宗庆后率领两名退休教师靠借款14万元开始创业。成立之初的娃哈哈是一家小学校办企业，可以说是一无所有，当47岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候，他怎么也不会想到，十多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润达到12亿元。

　　谈及自己的创业经验，宗庆后的回答很简单：“创业靠的就是感觉，我可能感觉比较准确吧。”

　　从冰棒到娃哈哈

　　在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年，宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年。

　　1979年，宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题。

　　“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，宗显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”

　　1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品—娃哈哈儿童营养液。

　　随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。

　　小鱼吃大鱼

　　1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。

　　但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”

　　宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。

　　摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。

　　娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。

　　1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。

　　如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。

　　1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。

“但我感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方就是规模太小”宗庆后再一次谈到了他的感觉，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”

　　宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。最后，我们想到了国际外资本。”

　　从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛，达能集团至今累计投资已近1亿美金。

　　“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。由于合资的基础不错。能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足，避免外商指手划脚硬要经营权，因此娃哈哈与达能的合资，非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。

       农村市场养大“非常可乐”

　　在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年，在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期，“两乐”开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。

　　在接触众多的经销人员之后，宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越小。宗庆后再次感觉到了机会。

　　1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战：“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓装两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入；同时非常系列给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

　　正是牢牢抓装两乐”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的分额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常系”控制。

       多元化的儿童用品商

　　2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料。

　　“童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点，是娃哈哈进一步多元化的基矗”宗庆后说。

　　宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举成为国内最大的童装品牌之一。

　　实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足。

　　在此之前，关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过：娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“现在进入保健品，市场时机还不成熟”延缓了大规模进入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片成功上市，但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多，麻烦”。

　　宗氏兵法

　　宗庆后曾在1992、1993年痛失上市良机；然而，在此后的10年中，他将娃哈哈打造成了一个“不用上市的企业”：连续6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款近16亿。

　　“要保持娃哈哈的龙头地位，必须现在就认真去做一些多元化的事情。”2003年底，宗庆后说。

　　早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。

　　宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”。一个关键原因，是“两年来，还没能建立一支稳定的设计人才队伍”。

　　在他眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化。这是目前大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划明年年初先推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。

　　放弃原有优势，进入这样一个早已为宝洁等国外厂商霸踞的市场，娃哈哈凭什么？

　　宗庆后对日化的关注，已有两三年。他的逻辑很简单。他说，日化领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。

　　在“宗氏兵法”中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值；而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。

　　全民营变身

　　2000年前，娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”宗庆后强调说。

　　在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。

　　曾有人替宗庆后算了一笔账：按娃哈哈总资产66亿(近期数据)计，宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出许多。

　　如果娃哈哈继续采用管理层回购形式，完成杭州市国资局持有的这45%股份的退出，可以想见，宗庆后的个人财富将会剧增。问及此，宗一笑而过。

　　引进外资的时候，宗庆后强硬的坚持主导权。在外资要求控股时，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。

　　在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。

　　一句话，在向跨国公司学习的过程中，宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。

　　事无巨细大权独揽

　　宗庆后常常说，毛主席是对他影响最大的人。谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年。三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、 勇于进取的性格和良好的素质。他说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后说他属于读着毛泽东著作长大的一代，从毛泽东思想、特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养份”。宗庆后在最近参加的一期央视《对话》中，面对主持人对其“事无巨细大权独揽”的管理风格提出疑问时，很自信地回答：“这个大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”在管理方面，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”。没有设置副总职位的宗庆后并未使企业失去此职能。宗庆后将副总的职能分散到不同环节上，更便捷了工作流程的进行，提高了工作效率。

　　娃哈哈集团不设副总，也减少了在高层领导之间权力纷争的可能。宗庆后在管理体制上推崇毛主席的“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。而中国古代封建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，例如“文景之治”、“开元盛世”的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。所以他对自己的“事无巨细大权独揽”并不认为不妥，用他的话来说是“独裁但要开明”。

　　 做责任企业家

　　娃哈哈17年来的发展，是社会诚信累积的17年，是企业技术创新、管理创新和制度创新的17年。企业的规模不断壮大，企业收益越来越好，现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜力巨大的饮料企业。宗庆后介绍，这些年来，娃哈哈始终重视对社会公益事业的贡献。娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达1.5亿元。2003年非典期间，娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币；还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5名先天性心脏病患儿赴韩免费治疗活动；每年的重大节庆日，娃哈哈集团公司的领导就亲自到驻浙空军、陆军部队慰问人民子弟兵。10多年来，娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建12家分公司，投资7.48亿元，累计实现销售收入32.97亿元，上交税收2.07亿元，增加了当地的财政收入，也带动当地水电、包装、运输和服务等相关产业发展。

　　娃哈哈的西部开发行为也吸纳了大量农村剩余劳动力。娃哈哈现有员工18000多人，来自农村的员工占80％以上。宗庆后是一位有着很强社会责任感的企业家。他认为：企业与社会，就是鱼同水的关系。如果社会得不到很好的发展，那么企业就会失去其生存的环境。宗庆后的经营哲学是：凝聚小家，发展大家，报效国家。他胸怀一颗报国心，勇于承担社会责任，心系东西部地区共同进步，一贯无私援助教育事业，十分热心公益事业，以高度的社会责任感和强烈的爱国热情，无私回报着社会。娃哈哈做瓜子带动发展了内蒙等地的瓜子种殖业；娃哈哈做牛奶，让天津等地的奶牛养殖户受益；娃哈哈生产饮料，还带动着各地运输、纸箱、电力等配套产业的发展。娃哈哈红红火火的背后是千百万西部地区的农民在受益。在娃哈哈自身发展的同时，是对西部地区经济发展的有力拉动。

　　宗庆后始终认为，十年树木，百年树人。教育两字在宗庆后心中一直有着不同寻常的份量。为学校创办起少年宫、成立基金会、为教师送去慰问金、捐资建校……如今，随着企业的高速发展，宗庆后对教育的支持面也越来越广。据不完全统计，至今，娃哈哈集团公司资助教育事业的款项已达1.5亿元。娃哈哈集团对社会公益事业贡献充分体现出民营经济在社会经济中的地位和作用。作为民营企业家的杰出代表，宗庆后的一系列举动体现着一个企业家对社会的责任感。宗庆后也说，企业家的社会责任感不仅仅体现在对社会公益事业的贡献上，还包括对公司内部员工的合理管理、激励机制。宗庆后说：“我非常关注企业员工的社会福利和社会民众的福祉，尽己所能为员工与社会民众的福祉作出中国饮料企业龙头应有的贡献。”

　　逆水行舟 不进则退

　　宗庆后是一个典型的浙江商人，给人以老实巴交的印象。宗庆后并不是一个谈笑风生的人，高兴时也难得见到他哈哈大笑。但他的胸怀却无限宽广，目光无限深远。十几年风风风雨雨铸就而成的定力，似乎已经很难让他心潮起伏得大落大起。宗庆后说：“娃哈哈不能松懈，不能后退，要一直向前、向前，非但如此，娃哈哈还要挺立潮头，勇当先锋。”宗庆后为了这种目标，在创业十七年的时间里，一刻不敢松懈。一年365天，他有200天时间亲自奔赴市场一线考察。他的生活极其简单，如果不是出差，他几乎吃住在公司。吃的是食堂做的饭，住的是办公室，穿的就更不讲究。如今，国内饮料市场风云变幻，“乐百氏”易帜，“健力宝”变卖，“旭日升”倒闭……而娃哈哈仍立足于中国饮料业的老大。宗庆后感觉肩头的担子更重了，他说：“因为我们接下来将要面对的竞争对手，将是世界著名食品饮料集团。我们要为中国民族工业争一口气。”

　　在宗庆后的生命中，事业是最重要的，他说：“人一生几十年，默默无闻的过一生也就过了，做一点事业给后人留点东西也是过，我认为事业比较重要。”宗庆后经常挂在嘴边的一句话是：“企业犹如逆水行舟，不进则退。”他以此激励员工，也以此提醒自己。创业十七年，宗庆后带领的娃哈哈集团经历了风风雨雨：误传哇哈 哈果奶不合格，非常可乐出世遭人讥讽……宗庆后以他坚韧的性格、执着的理念、睿智的管理走过了十七年的历程。

　　人才观念

　　宗庆后认为，"企业发展不光是线的增长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。

　　企业发展若离开职工素质的提高，那也是一种"泡沫经济"，这又是宗庆后的独特思路。他以身作则，率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？同时，他实施优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门，处处让你感到一种竞争的氛围，竞争的压力。各个岗位上的工人都紧张有序、争分夺秒地工作，科室干部几乎每天都干10多个小时的工作，总部行政大楼，夜夜灯火通明。促使这一紧张运作的无形魔杖是：自强不息的企业精神，优胜劣汰的竞争机制。生产工人全部实行严格的经济责任制：干多的，多得，干少的，少得！收入差距明显拉开：干部按实绩考核：干事的，有能耐的，上，无能的，混事的，下！"黑板干部"，随时可以"擦掉"；大学生进厂，必须首先到最艰苦的生产岗位劳动，称之为"炼其筋骨"，与工人沟通感情。

　　从总体上来讲，宗庆后最突出的经营风格是务实，他是一位脚踏实地了企业家。在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，从1988年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，以及1996年与法国达能集团合资，还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”，这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”很少有失灵失误的时候。

　　宗庆后第二个经营特点是在创新中寻求差异性。他对市场定位具有很强的感悟力，认为定位包括四个境界：产品差异的定位、技术超前的定位，品 牌优先的定位，共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提及的定位有所不同，他认为，定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿营销的整个过程。在他上马儿童营养液项目时，许多人不能理解；为什么放着10亿人口的市场不做，仅仅只做一个儿童市场呢？宗庆后就是看得准，城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差，将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”，并运用“实证广告”和“儿歌广告”，结果一炮打响，捞得第一桶金。

　　宗庆后的第三个经营特点是“品牌实用主义”。中国企业经过20年左右的市场砺炼，终于明白了品牌是一个企业生死存亡的命脉。然而宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、爱多等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。“中国是一个示成熟的市场，消费者缺乏耐心及对品牌的忠诚，品牌中不可靠的。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋，可以拉长，也可缩短，但不能超出极限。如果你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱，事实往往与你想象的恰好相反。正因为宗庆后具有“实用主义品牌观”，他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏，而不是广告的艺术性是否强，他率先使用了“实证广告”，就是因为这种广告消费者更容易接受，接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。“喝娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事当然非常可乐”等。广告语尽管没有什么文化品位和艺术性，但对受众很有煽动性，能直接拉升销售业绩。

　　宗庆后的第四个经营特点是营销网络致胜。娃哈哈的营销网络与其它企业的网络有所不同，宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网--收网--修网--固网。”收中带修，修中变大，大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。

　　宗庆后的第五个经营特点是做自己熟悉的产业。在中国每一次经济热潮中，都有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高，而跨行业经营，但成功者很少，失败者却很多。在消费品领域，如果不闯入行业前三名，品牌就很难长期存活。这种残酷的竞争现实企业家做战略选择进必须保持清醒的头脑，否则头脑发热必须误入歧途。宗庆后曾经说：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外，很快就退出了这个看似暴利的的行业。一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶，一八宝粥，纯净水，非常可乐，除果茶之外，几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一位，只有集中做熟悉的行业才能做大做强。

　　宗庆后的第六个经营特点是捍卫品牌。1996年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的重大决策。当时许多中国企业与外商合资后多年创造的品牌被束之高阁，比如美加净牙膏，孔雀电视机、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽谈合资时，坚守“四项基本原则”，第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗庆后认为，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈会是什么命运。

　　宗庆后的第七个经营特点是“中央集权式”的管理模式。体现在营销上管好自己的人员，进行严格的绩效考核。宗庆后每年三分之二的时间在市场 一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评，曾在一年内发布通报文函200次左右。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这咱管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略，娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”，最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散，不搞集权式管理就会增大营销成本，就会出现“散兵游勇”现象，缺乏战斗力，很难快速占领市场，击败对手。