如果用“乱哄哄，你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况，恐怕是一点儿也不过分的。著名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”。在这种情况下，重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff)，从源头上把握战略管理，明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”的最好方法。

在第一本企业战略著作《公司战略》(1965)首次出版的时候，安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张，他认为，战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序, 使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。历史证明，他做到了，而且得到世界范围的广泛认同。

安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(Strategic Management)的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。伦敦商学院客座教授加里·哈默尔(Gary Hamel)是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等等。著名管理学评论家海勒尔(Robert Heller)把安索夫誉为战略规划之父。

安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm)，而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等，引进学术的殿堂里。同时，他还把它们带入企业的董事局、经理室等。在那里，安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。因此，深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等，都是具有重大理论意义和实践价值的。尤其是今天，由于战略管理理论与实践的迅猛发展，各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷，以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从。在这样的背景下，通过了解安索夫，理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等，是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。

由于安索夫著作在国内的中文译本较少，国内有机会直接阅读安索夫著作的读者为数不多。为了帮助读者快速了解安索夫及其思想，让我们首先一起走入安索夫的壮丽人生。

谈到企业战略理论，人们自然会联想到军事战略。如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等。确实，企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的。但是，安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用。我们知道，在军事领域，所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。军事战略与企业战略的最大不同是，前者以战胜对方为主要目标，而企业战略是以整合资源和创造价值为目标，坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且，在企业背景下，多么专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化，这些决定了企业战略与军事战略截然不同。20世纪后20年，中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略，没有看到有哪一家收到良好的效果。

军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系。安索夫在投身企业战略之前，并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历。但是，他的出生地和首次从事工作的背景性质等，都和军事或情报等有着一定的关系。

1918年，安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴(符拉迪沃斯托克)，父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人。他的童年在海参崴度过，对苏联的文化和社会状况有一定的认识。在苏联长大的机缘，使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识，并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟。

1924年，6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美国纽约。在美国，安索夫就读于斯蒂文斯技术学院，获得工程数学的博士学位。在学习过程中，安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力，数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。不过，从安索夫的教育背景看，他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家的。然而，从斯蒂文斯技术学院毕业之后，适逢第二次世界大战刚刚结束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势，使他在战后有机会从事专业的战略研制工作。1950年，安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会(Rand Foundation),参与美国军事战略的研制和计划工作。在兰德基金会工作的岁月中，他整天搜集情报、分析数据和制订战略，这是极为难得的训练，为他日后建立其战略理论打好了稳固的基础。当然，假如一辈子为美国军方充当智囊、研究战略，那么他决不可能成为今天的战略管理鼻祖安索夫。

1956年，安索夫离开兰德基金会进入著名的航空公司洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，直至后来成为该公司的副总裁。最初，作为公司的战略策划师，安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略(Diversification Strategy)。没过多久，由于成绩显著，安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁。在电子公司，安索夫按照新业务要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期，他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构重组，打破了很多人的铁饭碗，他遭受责骂和不解，也体验了战略执行的艰难困苦。没有人知道，洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了多少影响。笔者认为，至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否，对企业和员工都是一样的重要。有深厚的心理学功底的美国著名组织行为学研究专家安东尼·罗宾斯(Anthony Robbins)曾经说过，个人的历练会储存在他的脑海中，成为他的“生命纤维组织”(Fabric of Life)，构成他的信念，使他勇往直前，接受挑战。综合考察安索夫离开洛克希德后，穷毕生精力，孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历，可以说，洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小。

《公司战略》：走出“企业计划”的怪圈

　　1963年，45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展，任职于卡内基—梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，从事专业的战略管理研究、教学和咨询。教学和研究工作，使安索夫有充分的时间和精力，及时总结自己战略策划实务上的经验，结合多年的研究心得，综合整理而写成《公司战略》(Corporate Strategy)这本名著。该书在1965年正式出版，此时正是安索夫离开实业界的第二年。《公司战略》是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中，是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书。安索夫公司战略影响力的扩大，引起世界各国的关注。首先是成名后不久，安索夫受美国德州范德比尔特大学(Vanderbilt University)的礼聘，创办了战略管理研究院。他为该学院开办了企业战略管理课程，广招优秀学生。他还宣布，要为美国企业培养“变革的驱动者”(Change Agents)。“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张，在企业界里吸引了一批又一批的支持者。

　　《公司战略》一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学工作期间，但是，从出版时间看，显然不能简单地说《公司战略》一书是安索夫到这所大学工作之后才得以写作和出版该书。这是因为，出版的时候，他进大学工作只有一年多，而且，初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力，因此，把《公司战略》一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确。正如中国学者周三多等人的研究所揭示，安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期间。事实上，安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了。譬如，在《公司战略》问世的8年前，即1957年，安索夫就根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。认为，企业经营战略实质是四种因素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合，产品开发战略—现有市场与未来产品的组合，市场开发战略—现有产品与未来市场的组合，多角化战略—未来产品与未来市场的组合。这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。

　　规划，是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方法来采取行动，从而达到对企业长期发展的利益目标。这种工作对于企业发展来说无疑是有需要的，不然的话，企业将会失去具体的行动方向和行动方案，前进目标就变得盲目。然而，今天的事情并不一定由昨天所导致，未来也不会是今天的重复。正如古希腊哲学家赫拉克利特所指出的，“人不可能两次踏进同一条河。”此话揭示了世上万物不断变化和变迁的道理，确实世界只有变是不变的！由于世界的变，所以，以过去的数据作为预测未来的可靠性不得不令人质疑。从预测方法角度看，在急剧变动的今天，以过去的事实和数据来推算未来，确实是很难做到精确的。专门向美国政府机关提供战略服务的著名顾问艾琳·桑德丝(Irene Sanders)，以其多年对美国政府服务的经历，在其著作中诉说了预测的不可靠性和困难:“预算顺序一再重新规划，我们认为应该会改变的事，几乎从不曾发生，但经常出乎我们意料之外的变迁却从不间断地出现......。”

　　有些经理人并不懂得战略规划和战略管理究竟是什么东西，更不要说进行战略规划和战略管理所必需的条件。正如《经济学家》杂志所揶揄的:“没有人真正了解战略是什么(nobody really knows what strategy is)。”令人遗憾的是，明明是对此无知的，却没有经理人愿意承认自己是无知的。当然，安索夫丝毫没有责怪经理人的意思，相反，他尖锐地指出，经理人不懂得什么是战略规划和战略管理，正是有些战略规划家的策划不到位所致。联想到中国近年的一些情况，不少号称“战略管理咨询公司”、“战略咨询大师”屡屡与他们服务的企业发生争执，正是安索夫四十年前所遇见的问题。其实，最终问题还是咨询公司问题，而不是企业的问题。事实上，企业作为战略买方不可能有什么试图刁难咨询公司的倾向，发生争执的根源应该多从咨询人员身上寻找，即使是企业买方存在认识偏差或者预期过高，咨询人员也有责任和义务去帮助企业了解战略规划和战略观。当然，如果咨询公司出于获得生意，不惜胡乱承诺顾客，那么就更加要不得了。结果只能是如一些著名的管理评论者所指出的那样：战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家。凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”(如座谈会等)，并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。这些所谓咨询大师的目的其实很明显，务求使经理人员在他们的引导下变得似懂非懂。如此一来能有不发生争执的道理？作为实战性强的战略管理咨询，确实应该仔细品味一下安索夫所走过的战略咨询道路并从中吸收有益的东西。

　　尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻找影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。作为战略管理的奠基人，安索夫提出的战略规划理论体系确实存在一些问题。譬如，过于注重分析技术导致应用模式僵化，这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因。对此，著名的加拿大管理学大师、战略管理的另一重要代表人物明茨伯格(Henry Mintzberg)在其名著《战略规划兴亡录》(The Rise and Fall of Strategic Planning)里为战略规划敲响了警钟。他指出，以一定的固定模式(Paradigm)来进行战略管理是行不通的。因为，这些以过去的经验和数据为基础的模式，在当今市场要求多变的情况下不能适用。不少曾极为信服战略规划和管理学说的资深经理人更加明确地表示，战略规划要求过多的分析，把他们束缚得死死的，这个很可怕。

　　尽管安索夫战略理论遭到各种各样的批评，但是安索夫的《公司战略》所提出的主张极受企业管理界的重视，而且经久不衰，这也是不争的事实。曾任ICI公司董事长的哈维钟斯爵士(Sir John Harvey-Jones)曾经指出，该书内容确切、主张可行，是一本能永久流传的优质企业经营宝典。该书除了提出系统的战略管理理论外，还列出一系列方法体系(Methodology)和行动清单(Checklist)，让人有范式和方法可以简便地把战略管理理论运用于企业的经营决策和管理之中。其实，上述这些正是安索夫作为一位管理学研究学者、教师和咨询师所孜孜以求的理想境界——在确保战略方法科学性、系统性基础上可以有效地运用到企业战略管理的实践之中。事实上，许多企业管理者采纳了安索夫的战略主张，用来改善企业的经营，并取得显著的成效。但也有不少企管人在应用战略管理时，遇到难以贯彻落实战略内容的问题。这就是安索夫多次提到的所谓“分析导致瘫痪”(Paralysis by Analysis)的现象。面对这种现象，安索夫在开始时候感到十分无奈，继而感到不胜困扰，最后他下决心一定要寻求答案。他孜孜不倦地为这个问题而苦思和研究解决的方法，包括搜集有关战略实践的成功个案，对之进行深入的理论分析和应用实验。安索夫对这一问题可以说是到了着迷、疯狂的地步，一头栽了进去就是几十年。

人们都知道通用公司的杰克·韦尔奇，知道通用公司的变革和辉煌业绩，但是，人们往往对背后的彼得·德鲁克作用因素了解得很少。一样道理，现在谈到战略管理，人们知道更多的是资源学派、能力学派的振振有辞，却极少有人真正去体味战略管理丛林中的核心框架和发展路径。应该说，不管后来的战略管理学派如何发达，新名词、新概念、新工具、新方法如何琳琅满目，都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进行的最基本探索：一方面，如何保证理论体系的科学性，另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果。由于管理学的学科性质影响，理论更新速度是其他各个社会科学学科无与伦比的，各种新理论为了突出自己的价值，都不惜对前人理论进行一番批判。就对安索夫的批判来看，早期批判，如明茨伯格(Henry Mintzberg)的批判是中肯的，但是三十年后的许多批判就属于“瞎批判”了。原因是，公司战略、战略规划和战略管理在安索夫体系中经过多年的不断探索已经不断完善。说得更白些，许多作者所作的批判实际上早已经被安索夫本人批判并彻底改造过了。在这种情况下所做的批判，除了达到标榜自己目的之外还能产生其他的作用吗？

1971年，安索夫又出版了《美国制造企业的并购行为：1946-1965》(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms 1946-1965)。该书详细叙述了美国企业在合并(mergers)和采购等方面的行为，在此基础上深入分析了导致合并和采购成败的种种原因。第二年，他又发表了一篇当时颇为引人瞩目的文章:《战略管理概念》(The Concept of Strategic Management)。他在文章中指出，战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序上，而不仅仅是在战略规划(Planning)时才考虑它的适用问题。1973年，在IBM和通用电器公司(General Electric)的赞助下，安索夫组织了一个跨学科战略管理国际会议。会上，来自各国的企业管理学者和管理者共聚一堂，针对战略管理提出了各自的意见和心得体会。这次会议可以理解为安索夫战略管理理论形成之前的意见征询会，也可以理解为安索夫为了寻求“分析导致瘫痪”(Paralysis by Analysis)问题答案过程中所进行的一次重要的直接沟通或者访谈。在充分的个案研究和意见征询基础上，安索夫于1974年出版了《从战略规划到战略管理》(From Strategic Planning to Strategic Management)。可以说，这本书是安索夫多年寻求“分析导致瘫痪”(Paralysis by Analysis)问题答案的一项收获，而这本书的直接来源就是1973年国际会议的成果。安索夫认为，组织的功能主要是执行战略:所有的事情，包括组织结构和层级，都应按照战略计划进行设计和运行。通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位的。该职位主要就是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件《蓝书》(Blue Book)所制定的相关规划内容。后来，通用公司因此而创造过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间。从中可见安索夫的战略管理的重大贡献。

1973年国际会议后不久，安索夫到比利时的欧洲高级管理学院(European Institute for Advanced Studies in Management，EIASM)任教。诚如前述，安索夫为了克服公司战略和战略管理中的问题和缺陷，耗了几十年的探索功夫。虽然文献没有记载安索夫此行欧洲的最根本动机是什么，但是，我们可以联系他对战略管理矛盾和问题探索方面的努力进行这样的设想：为了从根本上解决“分析导致瘫痪”的问题，他先后研究多个美国案例、举行国际会议进行大范围意见征询、在著名的通用公司等企业进行实验，但是，所做的这些努力都局限于美国背景之下。那么，作为现代工业的发源地欧洲背景是一种什么样的状况呢？因此，我们可以做这样的猜想：进一步探索和完善企业战略理论，从欧洲吸收企业战略的优良养分以及在欧洲进一步验证战略理论，这就是安索夫转移欧洲的根本目的。其实，本书的这些猜测并非空穴来风，这些猜测可以从安索夫在欧洲的主要活动得到验证。在欧洲，安索夫除了教学外，他还领导好几个泛欧洲战略管理项目，对企业经营战略、社会发展战略和混乱环境下的战略管理等等，也做了深入的专题研究，探究其成功因素和防治失误的措施等。在欧洲期间，安索夫还曾任教于斯德哥尔摩经济学院。

巨星陨落：战略管理鼻祖的晚年

　　经过欧洲6年的磨练，安索夫在战略管理方面的“修炼”可以说是更上一层楼。后来，他不仅能为战略管理学提出一套完整的理论体系，而且还可以提供一系列的实践方法和措施，使自己的战略管理主张得以有效贯彻和落实。1979年出版的《战略管理》(Strategic Management)和1984年出版的《植入战略管理》(Implanting Strategic Management)是他在这方面成就的重要标志。

　　1983年,安索夫回到美国，任位于加州圣地亚哥的美国国际大学(US International University)战略管理高级教授，开办战略管理硕士、博士学位课程。直到逝世前，安索夫是美国国际大学特级教授，安索夫联谊会主席，还是杰米尼(Gemini)咨询公司的董事。他的战略管理顾问公司，专门向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务。在教学、研究和提供顾问咨询服务的同时，安索夫一项重要的工作是宣扬他的战略管理理论，目的是使战略管理有效“植入”企业管理界人士的心里。安索夫的这些努力不仅使自己得到很多的实践机会，而且不断扩大了支持者的人数。

　　2002年7月14日，安索夫病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥，享年83岁。俗话说，盖棺定论。时至今日，我们完全可以对这位战略管理的鼻祖进行定性了—当然，是对他企业战略思想的定性，是对他企业战略学术价值、实务意义的评价。从学术的角度审视战略管理学的兴起和发展，可以说安索夫的最突出贡献在于他对公司战略和战略管理的开创和奠基作用。在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一小部分内容，无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。是安索夫把战略规划和战略管理引进管理学的殿堂上，也是他把战略规划和战略管理铸入企业管理实务者的心中；更是他写成一本又一本的战略名著，为后来的企业战略学者、实务者提供了不可或缺的“养分”。同样道理，安索夫也是靠这些贡献，理所当然地坐到管理学神殿的台阶上，成为管理学的众神之一，成为管理学的后来学者们膜拜的对象。

　　中国目前正处于经济和社会发展的大转型时期，伴随着这种转型是痛苦的期待与躁动。同时，国内战略管理理论研究创新不足，应用研究操作性不强。前者表现在很少有文章清晰界定自己研究成果与现有成果的差异，后者表现在难以界定自己成果的工具应用性质、应用范围和评价方法。这些问题表明，中国战略管理还有待于继续发展和走向成熟。从这个角度看，安索夫的战略管理理论不但给我们提供了有价值的理论资源，而且可以给我们带来成熟的研究理念、研究方法。

　　在1979年出版的《战略管理》(Strategic Management)一书，安索夫系统地提出了战略管理的八大要素模式：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。明确指出，战略管理的本质是把“公司战略”当作对象和功能来进行系统的管理。如果说《公司战略》一书主要是对公司战略的概念、操作方法等等进行系统的阐述，那么《战略管理》则是在十四年后，在发展环境高度动荡条件下，对企业战略管理进行系统的研究。

根据安索夫的观点，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。这个观点与管理大师德鲁克“决策和行动，才是经理人工作的最后产品”具有高度的一致性。后人是这样评价安索夫对战略管理概念的创造性贡献的，美国安索夫协会会长彼得·安东尼奥博士指出：“通过战略管理概念，安索夫教授开创性地把对不连续变革、动荡和不确定性的管理转变为工具并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送”。这句话完整地登载在《战略变革》杂志2002年12月号安索夫逝世的讣告之中。

根据安索夫的界定，战略管理是指将企业日常营运决策与长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。这里需要对管理这一概念进行确认。一般意义讲，管理是通过他人并与他人一起有效完成一项工作的过程。管理有自己的对象、目标和考评的指标体系，以及完成管理的主体。从这个意义讲，战略管理是以企业战略(安索夫《公司战略》一书对企业战略的内容有全面论述)为对象的管理过程。美国学者斯坦纳在研究管理学发展史时曾经指出，战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件认定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。这个观点与安索夫对战略管理概念的理解是一致的，即战略管理是以企业战略为对象和目标所进行的特定领域和功能的管理。如同企业的人力资源管理、服务管理、顾客关系管理和财务管理一样。之所以要区分这样的概念是因为，战略管理理论发展日益深化、多样化和复杂化，不少人被战略管理的诸多概念和范畴搞得昏头转向，以至无法理解诸如“资源管理”、“能力管理”、“服务管理”、“关系管理”、“过程和结果管理”等概念。譬如，他们可以接受“服务企业的管理”而不能接受“服务管理”，认为服务只是一种过程，能管理吗？殊不知，战略管理在一定意义上讲就是对企业战略制定、实施和控制过程的一种管理。

时下不少人把中国古代的政治谋略、军事谋略、人际关系策略等等，盲目搬到企业管理理论之中，大言不惭地声言这就是“中国特色战略管理”，但是，他们连如何管理这些战略都不清楚，更别说设计出什么管理工具或者程序。其实，战略管理也像其他的管理活动一样，有它理念层面的道理，称之为“战略之道”、或者“战略艺术”都是可以的。战略之道本身是相通的，不存在“中国特色不中国特色”问题。而战略管理的技术层面道理，更不存在是不是“中国制造”问题，都是可以应用的。就像美国的“戴明质量管理”搬到日本去，最后诞生“丰田模式”一样。如果存在战略的艺术与技术层面的文化冲突，也可以通过跨文化管理来解决，没有必要“中国式管理”。

企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。我们注意到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。

动荡环境与权变方法

　　为了帮助经理人对竞争环境进行分析，安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史，在此基础上提出了动荡环境分析模型，提出战略管理的权变方法。无论是规模生产时期、规模营销时期抑或是后工业时期，市场竞争始终伴随着企业的各项工作，差别不在于是否需要竞争战略、战略管理，而在于实施什么竞争战略以及如何进行战略管理。20世纪80年代，关于战略规划制定的各种方式出现融合的趋势，主要代表人物有詹姆斯·布雷恩·奎因(James Brian Quinn，1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg&Waters,1985)、哈默和普拉哈拉德(Hamel&Prahalad,1994)等等，作为这一思潮的一个作者，安索夫教授从1976年到1980年先后发表了多篇关于环境动荡和不连续变革方面的论文和论著。根据安索夫的观点，从20世纪70年代末期美国的市场竞争已经进入后工业时期，竞争环境的总体特点是“动荡”，所以在《战略管理》一书中给自己、给战略管理的一个重要任务是管理动荡环境，为管理动荡环境设计战略管理工具。安索夫设计了著名的环境动荡模型，实现了自己的愿望。许多后来的学者把安索夫教授的这一贡献称为关于战略管理的权变方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。

　　理解安索夫的战略权变方法，首先需要理解安索夫对环境动荡的五个等级分类，这五个等级分类分别表示五种不同程度的环境动荡。见表一动态环境对战略的要求。第一等级的动荡是可重复，包括稳定的和可预测的；第二等级是扩张，包括缓慢的和渐变的；第三级是变动，主要指变动加快但仍然是渐变；第四级是不连续，指部分是不连续的，但是其他部分仍然是可预测的；第五级是突变，指不连续和不可预测。

　　表一 战略的要求（缺）

　　针对不同等级的环境动荡问题，安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略需求。譬如，在第一等级的动荡环境中，由于环境是稳定和可以预测的，所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性以及不需要变革。但是，当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变，那么，情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下，组织的回应能力就不是保持稳定的问题，而是营造柔性的应变能力以及寻找组织变革的问题了。在此基础上，安索夫继续阐述了不同等级环境动荡条件下的战略选择问题，为管理环境动荡提供了可资应用的工具。

　　表二 不同等级环境动荡的战略选择（缺）

　　如表二所示，安索夫动荡环境下的战略选择也是针对他对动态环境的五种不同程度分类来提出的，由于环境动荡程度的区别所选择的战略过程也不同。值得一提的是，安索夫战略管理理论已经没有停留在合适的战略程序上，而是建立一种柔性的应对机制。正如安索夫研究者胡塞尔(1999)所指出，安索夫战略管理理论的主要关注点是具有强烈发展冲动的经理人、组织气候和能力组合。安索夫的这一关注点成为他动荡环境管理的权变方法的核心理念，贯穿于整个战略程序之中。

　　安索夫的这一贡献受到关注是情理之中的事情，这是当时战略管理环境的大背景所决定的。特别是1973年，在经营管理界发生了一个重大的事情，石油输出国(OPEC)为了确保供应价格而限制产品供应。这一冲击迫使经营管理界人士认识到，成功的经营战略不仅仅是准确的市场预测问题，也不是熟练掌握线性规划技术进行投入产出分析和计划问题，他们逐步认识到企业竞争的全球化即将到来。在战略管理方面，无相关多角化逐步变为组织的障碍，而不是分散了组织的风险。在这种情况下，战略预测和计划其实只是战略管理的众多方法和手段之一，而不能作为战略管理的本身。

从营造企业的竞争优势角度看，战略管理区别于一般的企业战略计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。用安索夫的话讲，战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。换句话说，不管所处层面如何，都需要对战略进行有效管理，从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。在企业内在能力中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的发展战略，而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的现象。这是因为，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。不同层面的经理对组织看法有别，高层经理负责选择对组织有较大影响的战略。虽然各个层面的选择都很重要，但有一些选择对公司的影响更加深远。为此，战略管理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。

斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是，我们认为，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。事实上，组织的类型、性质决定了战略开发的层面。道理很简单，目标单一的小型公司根本不需要考虑企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的管理层则要重视每个层面的战略。

总体战略

　　总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言：

　　首先，总体层面的战略需要关注组织与公众(publics)的各种交互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，这一环境由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅受到社会文化环境的影响，也通过自己的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择，也可以通过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必须对社会文化环境进行充分分析，开发适应环境的企业层面的战略。

　　其次，在社会准许的范围开拓公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实际特许，社会所给予的许可(permission)称为特许(charter)。法律特许(legal charter)是指为公司发放执照、批准其注册，以及公司开展业务所需的各种许可。实际特许(practical charter)是指社会愿意购买公司的商品和服务，所付的价格可以使公司获取一定的利润。很多情况下，公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和服务对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发，实质上公司要得到这些准许还需要履行相应的责任和义务。所以，总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会是否给公司以法律和实际特许，部分地取决于社会文化教育者的意见，主要是考量公司是否会负责任地并合乎伦理地经营。按照社会的观点，公司应该在经营和在追求自己目的(purpose)的过程中承担相应的责任、义务和期望，所谓公司的社会责任(social responsibility)即指公司对社会观点所采取的态度、政策和行动。本质上讲，社会责任指的是社会对公司经营方式的一种期望。伦理(ethics)是指道德标准或价值观，是行为标准的基础。

　　最后，根据总体目标要求设立相应的战略单位和进行资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许经营，最后都要落脚到相应的战略单位，所以总体战略需要明确本企业实施战略目标的战略单位，已有的战略单位需要重新定位它的职能，没有的需要按照分工和组织效率原则重新设立。在此基础上对战略单位进行资源配置和绩效考核，按照战略管理过程的计划、考核和控制要求，真正发挥总体战略的作用。

事业部战略

　　理解了总体战略的目标和对象对于理解事业部战略和职能部门战略就比较容易。当然，安索夫没有这么简单地设计一般的事业部战略、职能部门战略应该如何如何，而是对不同企业(如一般制造企业、经营控股公司、大型集团公司等等)进行分门别类来论述和设计。按照安索夫的观点，事业部战略是在总体战略指导下，针对于某一个特定战略单位的战略计划。有些作者把事业部战略理解成为是总体战略之下的子战略。这是不完整的，因为子战略一般是总体战略向目标领域的分解，向执行部门的分解实际上没有母子的关系，只有制定和执行的关系。从这个角度看，事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。举例说明，某一大型电子集团的事业部战略包括海外制造战略、海外联盟战略、物流战略、市场开拓战略等等，既可以是利润部门的战略，也可以是事业部门的战略。在这个意义上讲，事业部门战略就不是简单的子战略的问题，因为许多事业部门战略与总体战略压根儿就没有母子关系。只有一致性的企业使命，但是它们面临的机会和挑战、条件等等完全不一样。只有在一致性的战略基础上才存在子战略关系。譬如，实施成本领先战略 ，那么在采购事业部实施多企业供应链系统整合战略，这样就构成了子战略关系。鉴于此，我们可以在一般意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要点：①如何贯彻企业使命；②事业发展的机会和挑战分析；③事业发展的内在条件分析；④事业发展的目标和要求；⑤事业发展的重点、阶段和措施。

　　可见，事业部战略是在总体战略基础上，特别是在共同的企业使命前提下，根据各个事业部门所面临的机会和挑战、自身条件等做出的战略决策。事业部门一般拥有自己的职能部门，要有效实施事业战略，还需要将事业战略分解到各自的职能部门。所以职能部门也可以理解为是战略执行部门。

职能战略

　　作为战略执行部门，职能战略不仅仅要秉承企业总体战略的使命和要旨，更主要的是在事业部战略指导下，针对于某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。因此，与其说是职能战略还不如说是执行战略，它的关注重点是如何提高企业资源利用效率，它由一系列详细的方案和计划构成，涉及到企业的各个职能领域，其主要内容包括：①如何贯彻事业发展目标；②职能目标的确定及论证；③职能发展的重点、阶段和主要措施；④职能战略实施中的风险分析和应变能力分析，等等。

　　随着后来战略管理理论研究的深化以及战略管理实践的进一步发展，关于战略管理的层次划分产生了各种不同的观点。我们以为，无论是安索夫的战略管理层次划分还是其他作者的划分，也无论这些划分有多大的差异，这些都是学术研究的不同流派问题，由于他们对战略管理的性质和任务理解不同，对战略管理层次的划分也不一样，但是，我们必须明确这样一条原则，无论是什么样的战略层次划分，其目的都是为了明确企业战略在执行过程中的各个不同部门的战略目标和任务，最终达到各个部门对企业战略发挥自己应有的作用。因此，对战略层次的不同划分不是问题的关键，而对战略执行过程中各个部门发挥作用达到企业总体战略目标的要求，这才是问题关键。

　　战略管理三个层次从它的性质、作用到要求都有较大差别的，理解这种差别是进行战略管理的基本要求。性质上：总体战略的主要表现形式是一种观念，职能战略主要是一种执行，所以，不少企业在总体战略中制定了许多经济性财务指标是不合适的，因为我们无法用一种经济型指标衡量总体战略。总体战略衡量困难的原因在于其明确程度较低，实施上它不可能明确，因为它需要众多的事业部门、职能部门来执行，在这种情况下，如果过于具体势必导致不能涵盖不同的部门。职能部门则不同，因为他们都是具体的执行者，如果不具体则难以执行，上级部门、相关部门也无法管理，这样总体战略执行部门的评价一般是一种判断性评价而不是定量考评。从战略实施的周期看，总体战略可以是定期的也可以是不定期的，而职能部门的战略实施则是一定要定期进行评价的。如果不属于朝令夕改的话，总体战略随时会根据情况变化进行修改乃至重新制定。事实上，安索夫的战略柔性就很强调组织根据环境变化(如动荡程度)调整战略的能力结构，而职能部门就不是这样，他们必须是铁定地执行战略调整，但是其本身并没有调整战略的权限。从战略作用角度看，总体战略一般是开创性的，而职能部门则是一种改善或者增补。在战略目标取向方面，总体战略一般定位于与现状具有较大差距的领域，正所谓是跨越式发展，但是具体到职能部门则是选择于差距较小的领域，从而确保它的可行性和可操作性。一些企业盲目地将跨越式发展战略层层分解到各个事业部门、职能部门，犯得就是这样的错误。然而，作为战略可以选择距离自己自身条件差距比较大的发展领域，但是职能部门、事业部门则应该选择距离自身条件较小差距，从资源条件看，总体战略可以定位于并不具备的资源优势领域，但是职能部门就不可以这样，原因是总体战略要较之职能战略风险更小，等等。通过上述比较我们可以看到总体战略与职能部门战略的巨大差异，尽管这样，作为战略管理第二层面的战略层次—事业部战略层次他可以介乎二者之间。因此，安索夫战略层次除了实施可行性之外，还有他们战略管理关注点的差别问题。

战略管理的动态过程特点

　　战略管理过程是一个动态的逻辑过程，从大的方面看主要包括：战略分析、战略计划、战略实施和战略控制。如图1所示：

　　图1 战略实施的动态过程与要素（缺）

　　根据安索夫的观点，战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展的基础和条件，确定企业的比较优势、劣势以及面临的机会与威胁，因此，是战略管理的基础；战略计划包括设计企业理念，确定企业发展的战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，围绕总体战略分别是企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略。随着企业规模的发展壮大这些职能战略还要有效贯彻到不同的事业部门之中，形成事业战略。在总体战略和职能战略基础上综合形成企业发展战略方案，可见，企业战略规划是企业战略管理的核心，是战略管理的主体工作；战略实施主要包括对企业进行战略结构调整、企业资源战略配置、对企业进行年度计划管理、企业目标管理、企业绩效管理等等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程；战略控制主要是随着企业战略环境的变化，对企业战略计划的实施进度与成效、方法以及资源配置等等进行调整与修正，战略控制是战略实施的保证。

　　克罗齐说：“一切历史都是当代史”明确强调了历史研究的时代价值取向。这个观点同样适用于对“战略管理鼻祖”的评价。客观讲，现在评价安索夫的历史地位值得强调的东西确实很多，但是，从中国目前的管理研究现状审视，如下三个方面值得我们给予足够的关注：①从管理学演进的角度看，安索夫顺应了管理主题的变化，适时提出驾驭企业管理的新学说；②从战略管理学科发展的角度看，安索夫占据了无人可以替代的首创地位；③从当今学派林立的战略管理诸多门派比较的角度看，安索夫的战略范式仍然不失其理论和方法的价值，是战略“万变不离”之“其宗”。

从1965年出版的《公司战略》以及后来的多个修订本，到1979年出版的《战略管理》，先后经过15年努力，安索夫的战略成功范式(Strategic Success Paradigm)终于宣告形成。安索夫战略范式的产生和形成，除了他本人的天才和创造性之外，首先是顺应了管理主题从生产管理、市场营销向战略管理转变的管理演进大势。安索夫的地位和作用是，及时提出公司战略、设计出公司战略的系列管理工具，在此基础上把战略管理理论化和体系化。因此，从管理演进的角度理解安索夫战略范式是有效的方法之一。

管理主题演进的背后有其深层次的经济活动方式原因。生产管理时代的管理主题反映了产品供应不足的特点。由于产品市场供不应求，企业所生产的产品是不愁销路的，只要符合成本原则和质量原则就可以获取比竞争对手更高的利润。在这种背景下，企业主要的管理重点是内部控制式，管理者把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，譬如，竞争对手把握了价格变动的特点，及时推出新产品从而获取更高的利润。但是，这些问题对当时的企业、企业的管理者并不是主要的威胁，因为市场需要空间还有很大。因此，企业还不会花时间和精力来谋划未来的发展问题。无论是泰罗等人的科学管理理论，还是法约尔的一般管理理论，抑或是韦伯的管理组织问题研究，其实都是以企业的产品生产效率为主线展开的，因此，我们说这个阶段是生产管理阶段。很显然，生产管理阶段的基本假设是产品有足够的需求空间，只要能生产就不愁销售。然而，他们的这种假设很快遭受挑战。到了20世纪30年代，特别是著名的美国两次经济危机之后，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低生产成本，整个市场出现生产过剩和供过于求的局面。在供过于求的买方经济条件下，企业开始从关注企业内部的质量和成本逐步转向对外部环境的关注。当然，这个时候对外部环境的关注只是在市场层面的关注，还没有上升到战略层面的关注。企业管理的实务者和理论研究者意识到，随着买方市场的出现，生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式的管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。

由于买方市场的形成，管理学研究者和实务者开始从企业内部、外部同时寻求新的解决方法，管理学进入“现代管理理论阶段”。突出表现是形成了管理理论丛林，包括行为科学成为当时的管理主题，开始迅猛发展，以买方市场竞争为驱动的管理理论(尤其是市场营销理论)也在异军突起，成为继科学管理理论以来的新管理代表，管理学开始由科学管理阶段进入营销管理阶段。营销管理为主题的管理阶段开始于20世纪60年代，最具代表性的是1960年由美国密歇根州立大学提出的传统4Ps营销理论。该理论认为市场营销的根本问题在于解决好四个基本要素：产品 (Product)、价格 (Price)、销售渠道 (Place)、 促销(Promotion)。也就是说企业只要能生产出“质量上乘”的产品，即可根据成本和竞争设定一个能赚取很多利润的价格。然后，只需对代理商、经销商予以支持与控制，并经常搞点广告和促销，即可使企业得以顺利发展。我们不难发现，市场营销理论之所以勃兴其直接的原因就是市场竞争激烈程度在加大，有效的营销手段固然可以提升企业在市场竞争中的优势。然而，人们很快就发现，靠营销手段提升所带来的竞争优势，其结果只会是更加激烈的竞争。而且，无论是科学管理还是行为科学方法，抑或是市场营销，多少都是带有经验或推断的性质。面对日益激烈的市场竞争环境，企业仅靠经验或推断的管理是不能保证生存和发展的，必须对新的环境进行深入分析，做出新的回应，谋求自己的生存和发展。在这种背景下，企业管理由市场营销阶段转入以战略管理为主题的战略管理阶段。

战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，用战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。安索夫理论就是在这样的背景下产生和流行的。安索夫在战略管理方面的突出贡献，是把战略管理理论作一个综合体系来研究,并能提出一套既能令人信服，又能实施的方法。在他的《公司战略》发表前，战略规划和管理还只是一种既朦胧又笼统的概念而已。当时，经理人们虽然已经对企业进行战略规划，但实际上只是知其然不知其所以然，更别说如何分析战略以及理解战略如何给企业带来利润等问题了！另一方面，企业战略研究的学者对战略规划和管理虽然提出一套又一套的理论，但在如何把这些理论应用于实际的企业经营管理方面，并未能提出一套可行的方法。安索夫在《公司战略》一书的序言中指出,该书的写作目的是为了:“开发一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用它进行经营……商业企业可凭此而获得实用的方法来进行战略决策”。当然，安索夫成功了！许多经理人按照安索夫的主张进行经营活动，取得了累累硕果。

哲学社会科学常常把历史渊源和思想深刻性联系在一起，其实，管理思想的深刻性也少不了其历史渊源。尽管后来的战略管理已经远远超出安索夫所界定的范畴，但是许多战略管理的研究者和实务者都认为，从安索夫战略范式理解战略管理是最有效的途经之一。从战略的动态程度看，我们可以把战略管理的发展分为如下三个阶段：早期战略思想阶段、竞争战略阶段和动态战略阶段。很显然，作为战略管理的开创者和奠基者，安索夫无疑属于早期战略思想阶段的系统化和集大成者。

早期战略思想阶段

　　早期战略思想阶段可以追溯到20世纪的20年代初。这个时期虽然已经产生了很精彩的战略思想，但是没有出现完整的战略理论体系，战略管理正式兴起是60年代。早期代表人物有阿尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler)，他详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。根据他的结论：企业战略应当适应环境变化(满足市场需求)，而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。稍后，哈佛大学的安德鲁斯(Andrews)在企业战略领域做出了巨大贡献。他将战略构造区分为两大部分：制订与实施。他还对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。安德鲁斯(Andrews)的战略构造理论形成了战略管理的一个重要学派—设计学派(Design School)。特别是他率先在战略制订的过程中采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。

　　安索夫在企业战略方面的最突出贡献在于他的开创性研究和积极推动，包括在早期战略思想基础上提出公司战略的概念和程序，在此基础上以公司战略为目标设计出系统的战略管理模式。特别是在20世纪70年代，企业经营环境剧烈动荡的条件下，安索夫提出，把企业长期目标的管理作为企业战略重点，有力地把战略管理推向历史发展的前沿。安索夫的早期研究对于拓宽企业战略管理的研究视野，丰富战略管理的方法等等都是功不可没的。在安索夫同时，大批研究者，包括安索夫的追随者，都致力于企业战略管理研究，各种专著、刊物如雨后春笋般出现。在安索夫等人的积极推动下，20世纪70年代初，美国最大的500家公司中85%的企业建立了战略计划部门。到20世纪70年代末，美国从事战略管理咨询的收入高达3亿多美元。这个时期，企业不仅仅重视计划制定，而且注重计划制定、实施和控制整个过程的管理。这一切标志着战略管理成为独立的企业管理学科登上历史舞台，而所有这一切都与安索夫的努力是分不开的。

竞争战略阶段

　　在企业战略理论发展的过程中，早期战略理论曾在一定时期内发挥过积极作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展

　　进入20世纪80年代以后，国际环境发生了剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响，企业的经营环境面临着前所未有的激烈竞争。在这种背景下，战略管理开始出现前所未有的热潮。研究者习惯把这一时期称为战略管理发展的竞争阶段。其实，从70年代开始，早期的战略管理研究者就开始关注企业组织与环境、与竞争者关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。譬如，1971年安德鲁斯就发表了《公司战略思想》，最初提出公司战略的思想问题，还探讨了制订和实施企业战略的分析方法。但是，真正代表竞争战略阶段的战略管理理论是20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔·波特。在他所著的《竞争战略》一书中，波特把战略管理的理论推向了一个新的阶段：竞争战略阶段。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。同时，他把竞争战略系统化和理论化形成了这个时期的战略管理主题。尤其是波特重点研究了公司所在行业的竞争力量，即“五力分析模型”。包括供应商讨价还价的能力、行业内竞争强度、替代品的威胁、潜在进入者的威胁和顾客的讨价还价的能力。

　　客观讲，20世纪80年代是战略管理走向成熟的时期。相对于竞争战略阶段的成熟理论和方法，安索夫战略范式明显已经成为“历史”。笔者无意于挖空心思吹捧安索夫，只希望搞清楚一个问题：如何理解管理大师？笔者以为，如果“管理大师”的思想、理论火热一时，旋即被新的思想理论所取代，那就不算是大师。还有，如果一位管理大师在完成自己知识创造的历史使命后，不能在管理实践上深化自己的理论和思想，那也不可能成为管理大师。事实证明，这两者完美地结合在安索夫身上：一方面，安索夫的战略柔性理论在竞争战略阶段得到继续发扬光大，另一方面，安索夫在战略管理的实践上继续深化自己的理论。如果说前者不是管理大师本人所能左右，那么后者则是考验一位管理大师的试金石。安索夫的这种境界不能说是所有学者的楷模，但是至少值得管理学研究者效仿和学习，尤其是中国的管理学者。在80年代，许多企业管理研究的学者,主要还是安安静静地躲在象牙塔内做研究的。只是自汤姆·彼得斯(Tom Peters)、哈默、钱皮等人四处开办演讲会、提供企业咨询以来，企业管理研究的学者大张旗鼓地宣扬自己的主张才开始成为平常的事情。安索夫当时放下理论研究，四处奔走,还是颇为人瞩目的。为了使企业界相信,他的主张并非纯粹是书生之见,而是可行的和有效的,安索夫纠合了他的弟子向企业界全力推动他的战略范式。为了得到企业界的普遍接受,他不惜放下教授的架子，四处奔走,与弟子们向各大企业推介其战略成功的范式。经过十多年的辛勤推动，超过500多间的企业使用他的战略成功范式，而且都证明是成功和有效的。这500多间企业差不多是遍布全球，包括美国、日本、印度尼西亚、阿尔及利亚、澳洲等。如此一来，安索夫的战略大师地位不仅在美国而且在全球都为之大震。

动态战略阶段

　　进入20世纪90年代，曾经一度受到冷落的战略管理开始重振雄风了。人们不禁会问，面对战略管理理论迭起，战略管理的鼻祖是否只能隐退到“历史价值”之中？换而言之，在动态竞争阶段，安索夫战略范式还有没有它的现实意义？事实上，在动态战略阶段，安索夫战略范式不仅没有失去它的时代价值，相反，在新一代战略家的发展之中，安索夫战略范式显得愈加绚丽多姿和光彩耀目。

　　伴随着高科技的迅速发展，尤其是电子信息科技的发展，加速了全球经济一体化的进程。特别是知识经济的兴起，服务经济在经济社会发展中的比重日益加大，企业的竞争环境更加多变、复杂和不可预测。在这种背景下，整个企业竞争规则和竞争方式开始发生前所未有的大调整。针对巨变环境的动态战略模式开始跃居时代的主题，新的战略管理理论迅速地腾空而起，传统的竞争战略遭到前所未有的挑战。如迈克尔·波特的竞争战略由于过分关注环境而忽略了企业的内部能力问题，受到攻击。而新的战略管理模式，譬如资源理论、能力理论等等，开始成为战略管理皇冠上的明珠。平心而论，进入20世纪90年代以后，企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。在这种情况下，暂且不说战略管理，就是许多大企业管理的有效性和效率问题也变得越来越棘手了。在战略管理领域，企业能否灵活有效地利用内部资源，动态地适应外部环境的变化，成为企业战略模式成败的关键因素。其实，这点正是安索夫一直在反复强调的，必须根据环境动荡的程度保持企业战略的可调整性—这个观点不正是动态竞争战略阶段的战略家们孜孜以求的吗？确实，在动荡不安的环境中，企业的战略调整能力要比预测和计划更为可靠。这个观点早在1988年出版的《新公司战略》中，就已经作为安索夫“柔性战略理论”提出并进行系统的阐述。后来，这一思想得到新一代战略研究者的进一步阐发。根据柔性战略的观点，在动态环境中创造一个具有动态回应能力的组织，可以获得和维持企业的竞争优势，构造出与传统战略完全不同的战略逻辑。安索夫把柔性区分为两个方面：外部柔性(external flexibility)，即基于产品-市场投资多样化的模式手段，而内部柔性(internal flexibility)是基于资源流动性的手段。他指出，企业战略管理过程中应该注意战略的柔性(flexibility)，以便获得战略的适应性(adaptability),从而确保战略管理过程中不出乱子。1998年，荷兰战略研究学者Volberda(1998)在安索夫基础上，从建立柔性组织的角度发展了安索夫的战略理论。他认为，内部柔性主要是组织适应环境要求的能力，而外部柔性是组织影响他们环境以及因此而减少组织危险的能力。在此基础上，Volberda(1998)构造了自己的组织柔性理论，为企业在动态竞争条件下的战略管理提供了强有力的组织资源。

　　正如著名未来学家托夫勒所指出，没有战略的企业就像在险恶天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能迷失方向。在动态竞争阶段，不是要不要战略管理的问题，而是如何适应环境变动对企业战略进行动态管理的问题。对此，无论是把握安索夫的战略范式，还是把握整个战略管理理论体系和进行战略管理的研究、实务，都需要有一种正确的思想方法。首先，需要系统把握战略管理的全局。这种思想是安索夫创建战略管理这门理论学科时候所一再倡导的。如果系统看待公司战略，我们就不难发现，安索夫的主要贡献是对公司战略所做出的系统分析和程序，这些程序应该说是至今都有价值的，它对于避免“拍脑袋式”的战略形成不能说没有意义；其次，战略理论是一个迅速发展的过程。随着科学技术的发展，竞争环境的改变，竞争规则和竞争对手也就发生变化，如果企业在战略管理过程中不能动态地调整战略管理的模式和方法，那与刻舟求剑何异？从这个角度看，安索夫在有限的一生中，其贡献再大也不能替代那些充满时代感的战略理论。譬如资源基础理论、核心能力理论。因此，在有效把握安索夫战略的同时需要有批判地发现其中的缺陷和不足，本着宽厚的心态去吸收战略管理的最新成果；第三，战略理论的精髓在于它的问题导向性。综观企业战略理论，无论是早期战略思想、竞争战略或者是动态战略，其实都有一个共同的地方，那就是典型的问题导向。这就需要避免那些“理论导向型”战略思路，即按照企业战略理论体系分类的要求，沿着企业战略理论发展的逻辑，分析企业战略理论面临的问题。这种研究思路往往使得对于同一战略问题由于不同角度的分析可能会得到不同的答案。而且，有些企业在战略的形成、选择、实施过程中有时就会感到无所适从，从而影响了企业战略理论的指导作用。问题导向型战略研究思路要求，按照企业在战略的形成、选择、实施过程中可能面临的问题进行分类，将同类问题的不同研究成果进行有机的、系统的整合，并在此基础上重新构筑更具指导性、实践性、操作性的企业战略理论体系，从而为企业提高战略管理水平发挥更大的指导作用。

俗话说，有比较才有鉴别。前面，我们从管理学演进和战略管理的发展两个角度去评价和总结了安索夫战略范式，但是要把安索夫战略范式作为有用的战略理论来运用还需要一种比较的方法来观察，这样，才能去伪存真、去劣存精。对于系统理解安索夫战略范式更是不可或缺。安索夫是战略管理的鼻祖，但是，如果说战略管理的理论与实践是到了安索夫才出现，那么显然是不对的。事实上，在安索夫之前，虽然没有系统的战略管理理论和模式，但是，还是有不少企业管理的大师级人物明确研究了战略管理问题。假如不了解这些背景则难以真正体味安索夫战略范式的价值。鉴于此，本文对安索夫战略管理理论诞生前后的一些作者简要介绍，通过介绍理出战略管理的基本图景，在一个整体图景中理解安索夫的战略管理理论，特别是他的战略管理范式。

由战略管理发展的历史脉络可见，安索夫作为战略管理的奠基者和开拓者，无论是在竞争战略阶段还是在动态竞争战略阶段，战略管理的理论研究者和实务者都可以从安索夫战略范式中得到有价值的理论和思想资源。这些已经足够让他当之无愧成为战略管理的一代宗师了。然而，如果我们的研究仅仅是要证明他是一代宗师，那么这种研究的价值是不大的。事实上，在各种战略理论或者战略范式的比较之中更能体味安索夫战略范式的价值所在，这也是笔者为什么孜孜不倦研究安索夫的主要冲动之一。自从安索夫出版第一本企业战略著作《公司战略》后，安索夫战略范式事实上已经成为现代战略理论研究的起点。因为在这之后，很多学者才开始积极地参与到企业战略理论的研究之中，并形成了多种不同的学派。著名的战略管理学者明茨伯格(Henry Mintzberg)等人专门写了《战略历程：纵览战略管理学派》一书，把战略管理的众多学派划分为10个流派，它们分别是设计学派(Design School)、计划学派(Planning School)、定位学派(Positioning School)、企业家学派(Entrepreneurial School)、认识学派(Cognitive School)、学习学派(Learning School)、权力学派(Power School)、文化学派(Cultural School)、环境学派(Environmental School)、结构学派(Configuration School)。其中，把安索夫归类为“计划学派”。

对于这一分类是否科学合理，分类的依据是否充分，有没有存在挂一漏万的问题，这里暂且不论。但是，笔者以为把安索夫划分为“计划学派”确实心存疑虑。根据本人的研究，安索夫从系统阐述公司战略开始，到逐步形成安索夫战略范式。可以说，他的一个重要的出发点就是要克服传统的企业计划模式，试图通过对公司计划进行系统的战略管理来克服其局限性。如果把安索夫列入计划学派那就不异于说，安索夫在自己打自己嘴巴？从安索夫战略管理的理论体系看，安索夫实质上已经系统、全面地考虑到企业运行的各个方面问题，包括领导问题、资源问题、能力问题、企业文化问题。后面的战略管理研究者只不过是对这些问题进行深化研究而已。明茨伯格这样的划分，其实等于把某个家庭有几口人就分为几派，爷爷派、父亲派、大儿子派、大女儿派……这样的分类似乎意义不大。因为他们都是一家子，如果说差异的话他们的差异也是早已经规定了的，用不着分类。战略管理的各个学派实际上也都是企业家族的分子，是一个多面体的不同侧面。套用明茨伯格的“盲人摸象”说法，也是大象的不同部位，不存在根本的对立和差异。

尽管这样，上述分类对于凸现安索夫战略范式的贡献也还是有意义的。相对其他9个战略管理学派来说，安索夫在战略管理方面的贡献，可以从如下几个方面进行系统把握。首先，安索夫首次把战略管理理论作一个综合的理论体系来研究。在安索夫的《公司战略》发表前，战略规划和战略管理只是一种朦胧又笼统的概念而已。当时，许多经理人虽然已经在企业内实施战略规划，但是他们只是根据上年的报表和经验数据，对未来进行计划安排，还不是严格意义上的战略规划，因此，实际上只是行其然，不知其所以然。根本谈不上分析公司战略如何为企业带来利润等问题；其次，安索夫通过研究提出了一套既能令人信服，又能实施的方法。当时，企业战略研究的学者对战略企划和战略管理，虽然也提出了许多的理论，但在如何把他们的理论应用于实际企业经营管理方面，并未能提出一套可行的方法。因此，在《公司战略》一书的序言中，安索夫明确指出写作该书的目的是为了:“开发一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用它来经营……商业企业可凭借这些实用的方法做出战略决策。”再次，安索夫的战略范式更有其操作性。在战略管理的10大流派中间，有相当一部分是属于经济学研究范式的，即按照一定的理论假设和逻辑推导来得出结论，洋洋千言却看不到其所要解决的问题，而且其结论又似是而非，根本无法进行操作。还有一些使用的是社会学描述方法，对战略选择缺乏基本的经济分析和风险预测，难以验证。另外一些战略流派，名曰企业战略理论，但是连企业所要求的考评指标和操作程序也没有提供，这样也缺少了应用的操作性。还有一些战略流派是宽泛无限，所有的企业问题不分伯仲，统统归结到企业战略的盘子里，到头来是什么问题也没有解决。最后，战略管理理论的跟风现象也使得安索夫战略范式独具魅力。如前所述，由于当今的企业经营环境变化无常，战略管理理论层出无穷—这原本是一个好的现象，但是许多理论片面追逐理论前沿，致使其连企业战略的根本问题都不记得，到头来，各种理论是天花乱坠，但是战略问题依然束手无策。从这个角度看，安索夫有一个优秀的战略家品质。当他的理论通过公开出版传播出去之后，他没有去密切关注理论界对他的理论是如何批判和反驳，没有陷入许多无畏的空洞争论里头。相反，他把自己的时间和精力用作讲演传播以及咨询实践、解决实际问题上。在20世纪80年代竞争战略盛行时、在90年代动态战略盛行时，在企业管理界，都先后出现许多的战略争论，但是安索夫没有把自己的时间和精力卷入这些无畏争论上面。他周游列国，发现和解决战略问题，表现出难能可贵的管理学研究者风范—解决管理问题，而不是单纯争论管理理论。

最后，引用安索夫对应用“安索夫战略范式”的警告结束全文。目的是提醒读者按照安索夫的思想观点完整把握安索夫范式。安索夫严厉地警告：他的战略范式并不是包医百病的灵丹妙药。指出，应用战略成功范式时，应注意以下五个要点：①不存在放诸四海而皆准、适用于所有企业的战略程序；②控制企业成败的驱动变量(driving variables)蕴藏在企业所在的环境动荡程度(level of turbulence in its environment)之中；③要使企业达到它成功的最佳成就，它的经营战略必须具有一定的进取性，需要根据环境的动荡程度来调整战略；④企业成功的另一条件是企业的管理能力(management capacity)能否适应环境变动及时调整；⑤企业内部有5个变数(variables)在共同发挥作用，它们会影响到企业战略实施的成败，是实施企业战略过程中的重点管理对象。这5个变数分别是：认识(cognitive)、心理(psychological)、社会(sociological)、政治和人文(political and anthropologic)。

安索夫战略与中国多少有些缘分错位的问题，直到安索夫逝世之日都没有一本中国大陆的安索夫著作中文翻译版本出版。尽管这样，不等于说中国大陆的企业管理研究者、实务者对安索夫一无所知，没有受到过他的战略思想和理论的影响。相反，从战略管理理论传入中国之日起，安索夫就一直在影响着中国企业管理的研究者和实务者。随着人们在眼花缭乱的战略管理新流派中逐渐醒悟，追根溯源把握战略管理的精髓将是大势所趋，再度探询安索夫也势在必行。

缘分错位：安索夫在中国“知人不知面”

　　安索夫战略与中国的缘分错位有其深刻的历史背景。20世纪80年代，当中国改革开放如火如荼地进行、迫切需要企业战略的时候，世界性的战略管理进入其发展的低潮。这是导致安索夫这位战略管理的鼻祖式人物遭到雪藏的重要原因。从20世纪70年代开始，国际上的战略分析开始注重财务方法，致使企业战略走入了“盲区”，战略管理的声誉日衰。到了80年代，由于日本等后发现代化国家成本管理获得成功并有力冲击着欧美市场，以美国为中心的西方管理理论异常活跃，先后涌现了“决策学派”、“经验学派”、“社会学派”、“系统学派”、“经理角色学派”等诸多学派。尤其是以美国为代表的管理界掀起了“管理软化”的热潮，企业界纷纷重视起企业文化、管理文化等软性因素的作用，而把战略、制度、组织等硬性因素的重要性抛在一边。先后诞生了W·大内的《Z理论》、L·帕斯卡与A·阿索斯的《日本的管理艺术》、T·彼得斯与L·小沃特曼的《追求卓越》、T·迪尔与A·肯尼迪的《企业文化》等著作，这种状况进一步加剧了对企业战略的冷落，战略管理的鼻祖安索夫自然也陪同进入“冷宫”。

　　在中国企业发展如日中天，迫切需要管理理论和思想指导的时候，饥不择食的中国企业管理研究者和实务者在“管理软化”潮流冲击下，忽略了中国企业管理与美国企业管理所存在的历史性差距现实，对“管理软化”产生了错误判断，出现盲目跟风现象，高喊“文化管理，废除管理制度”。这给中国企业管理带来极大的危害，教训是惨痛的！一直到今天，还有不少人(特别是一些半路出家，根本没有系统学习过工商管理、也没有企业管理实践经验的人)为了标新立异，根本不顾管理学的研究规范，到处鼓噪这个管理那个管理，把系统严肃的管理学当作可以任由摆布的面团，改个名字或者套上一些英文缩写就声称一种新的管理学理论诞生，简直是胡闹！这种现象如果发生在市场中，最多也就是一种市场行为或者市场现象，无可厚非，只要没有出现“虚假广告”等违法行为就可以。但是，如果一个管理学的研究者和实务者不加分析来盲目跟风，那后果就不堪设想了。我们知道，管理学作为一门经验科学，有它的艺术和技术之分、有它的道与术之别，如果把二者割裂开来那么后果是危险的。“盲人摸象”事小，混淆视听，贻误商机事大。

　　尽管这样，20世纪80年代的战略管理还是在艰难地发展着，尤其是在行业竞争状况和企业竞争分析方面获得了许多突出的成就并对公司战略的执行问题有新的看法。如：海克斯与梅治鲁夫的《战略管理：整合的观点》一书提出对战略必要的计划步骤进行扩展。所有这些为安索夫后来重新得到重视奠定了思想基础。

结构性落后：中国管理学迫切需要警醒

　　有人说，一个国家的落后不是某方面落后，而是一个结构性的落后。一位战略管理的鼻祖在中国默默无闻不仅仅是战略管理的落后问题，它有力地折射了中国管理学的结构性落后。

　　在当今的信息社会里，理论传播正在以惊人的速度飞快发展。现在，美国出版的财经类图书几乎可以在同样的时间在中国出版中文版。与这种现象形成鲜明反差的是，安索夫—这位战略管理的鼻祖，竟然在至死之日(2002年7月14日)都没有看到中国大陆的中文翻译版本。仅有的两本安索夫著作中文译本，一本是台湾企业家许是详翻译的《公司战略》(1981)，一本是安索夫与合作者安东尼奥合著的《变革国家中公司发展战略》(2004)，始终没有见到中国大陆的中文翻译本出版，这对于一个处于经济起飞阶段的世界级市场大国来说，不能不说是一个遗憾！这仅仅是安索夫的遗憾吗？不！是中国管理学的遗憾。平心而论，我们现在的许多企业都迫切需要战略，也有许多企业在绞尽脑汁制定自己的发展战略，谋求在竞争环境中获胜。但是，许多企业谈战略色变：有些认为企业战略高深莫测，根本无法制定；有些企业不惜斥巨额资金请来洋咨询，但是终因水土不服而失败。相反，像安索夫这位战略管理的首创者，他对公司战略、战略管理所研究出的核心概念、框架体系、方法程序，始终未能为国人所亲眼目睹和躬身应用，不知道这位战略管理的鼻祖有何想法？

　　从战略管理理论传入中国之日起，安索夫的名字就伴随着公司战略和战略管理一起走到中国，走到中国企业管理研究者和实务者心里。中国大陆的研究者和实务者未必都读过安索夫的《公司战略》和《战略管理》，但是对安索夫战略的四个要素：产品市场范围、成长向量、战略协同、竞争优势等等，肯定不会觉得陌生。更有甚者，许多作者天天在运用安索夫的概念竟然不知道安索夫何许人也。读者不妨可以留意一下，不少教师、咨询师和企业家，他们可能天天都在讲“战略协同”，要2＋2＝5，但是他们不一定就知道这是安索夫的首创。不过，理论确实也就是这样，当一个概念流传开来之后，这个概念出于谁人已经不重要了。从理论家角度看，自己也应该心里平衡，自己的理论成为普罗大众运用的工具本身就已经完成了理论家的历史使命，至于读者是否记得自己又有什么关系呢？或许安索夫博士就是这样一位理论家吧。当然，理论家本人如何理解这些问题并不重要，问题是我们作为普罗大众应该有这份淳朴的情怀，缅怀这位对公司战略和战略管理做出开创性贡献的大师。怀抱着沉甸甸的MBA战略管理教材的时候，应该记得那里的许多概念、工具、程序和方法，其实都可以找到安索夫影子的；聆听那些世界级的战略管理咨询师鼓噪的时候，尽管他们号称自己在咨询过程中积累了多少现成的分析工具和定位方法，其实也可以找出他们与安索夫这位祖师爷的渊缘关系的；至于中国本土的一些战略管理研究专家就更不用说了，他们所谓的“研究专著”不客气地讲，只是安索夫著作的读书笔记而已。

学习安索夫：推进中国管理学规范化

　　除了要缅怀这位战略管理的鼻祖之外，我们还要科学地理解和运用安索夫的战略思想，学习他的研究方法。尤其是后者，遵循规范的管理学研究方法，推进中国管理学规范化迫在眉睫。管理学规范化的内容很多，如下两点必不可少：理论研究一定要“钻象牙塔”，清晰界定自己的研究成果与他人的区别，对学科建设有所贡献；应用研究一定要“做下里巴人”，明确界定自己研究出来的程序、工具，明确界定它的应用对象、范围和考评的方法，达到工具应用的目的。

　　由于战略管理理论的迅猛发展，不少研究者和实务者在众多的战略管理理论和工具面前多少有些昏头转向。好像这些理论都有它独到的功效，但是不知道该如何进行选取。这里我们想奉劝诸位，重温中国古代武林高手的一句名言：万变不离其宗。在战略管理领域，真正可以成为“宗”的不是别人，正是安索夫博士也！从本人战略管理学习和研究的体会看，如果花些时间研究安索夫，那么时下的许多战略管理新概念、新方法都很容易理解。特别是战略规划的操作，对一些没有受过专门训练的人来说有一定难度，但是如果从安索夫的《公司战略》入手则可以事半功倍地掌握了。一些人批评安索夫严格的分析程序和方法影响了他战略的实用性。但是，从另外一个方面看，正是这些程序化的东西使企业战略在没有师傅的情况下轻易地走进经理人的专案里。今天，在世界经济一体化、区域经济一体化的条件下，企业的战略管理变得越来越重要了，不管当前经营状况如何都时刻在关注企业未来的发展方向和前途。

　　正如安索夫本人在《战略管理》(1979)一书中所指出的，“本书所讨论的公司战略制定，是以美国的经济社会为背景的。”在企业市场空间和利润空间不断压缩、企业竞争白热化的今天，中国管理学研究者、企业家和咨询顾问们应该对企业战略管理的理论、战略管理的方法、战略管理的实践进行充分的研究、总结和应用。特别是在研究方法的规范化方面，一定要不遗余力地改进。这是中国管理学与国际接轨、“中国制造”的必然要求。