妥协成本是指双方都希望活动按某种一致的方式运作，而这种方式对所涉及的任何一方可能都不是最有利的方式而引发的成本。如并购双方对销售渠道和销售队伍的共享可能意味着销售人员对任何一家的产品都不能给予足够的重视，而且对其中任一产品都不能充分地理解和把握。

各业务单位之间的资源共享活动通常不能随便中断，而这种要求保持较长时间的合作对任何一个有关的业务单位来说都不是最优的。例如，共享销售力量可能意味着与专一的销售力量相比，销售人员对两家业务单位的产品都重视不足，或者对任何一种产品都不够了解。类似地，共享零部件生产意味着零部件的设计不可能准确地适合一个业务单元的需要，因为它还要适合其他业务单元的需要。

妥协成本不仅包括共享价值活动的成本，还包括其他相关价值活动的费用。例如，共享销售力量可能减少执行次要服务职能的销售人员的来源，因此增加了所需技术服务人员的数量。

企业之间的网络化合作意味着不同合作者需要按照某种一致的方式运作，而这种方式对所涉及的任何一个企业来说可能都不是最有利的方式。如，联合研发是一种较常见的网络合作方式，不同研发力量的融合往往具有较强的创新能力，经济上的差异性组成的联合体在结合时能释放出巨大的能量，但是统一的设计方案不可能准确地符合每一个合作者的需要。为共享一项活动，业务单元必须以某种方式折衷自己的需求，这几乎是一件无法避免的事情。长期合作关系本身是有价值的，为了维持这种关系合作，各方有望在自己需求方面表现出一定的柔性。可以肯定的是，在网络组织运行中没有妥协就没有合作，没有妥协就意味着冲突。合作各方自私地考虑活动的自由度就会产生短视行为，也阻碍了(专用性)投资。妥协成本不仅包括需求折衷，还包括对相关活动的负面影响。相关各方战略的一致性与合作方案的共享性也决定着妥协成本的高低。