坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制。

　  企业需要在平时的经营管理中采取适当的措施，建立一套完整制度，避免因企业的领导者发生意外，而使企业崩溃。

　　在企业管理领域，人们常常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。这位企业领袖往往才能卓著，资源丰富，个人魅力十足。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样，结局难以预料。“坠机理论”就是在这样的环境中诞生的，它而且迅速成为危机管理的一个著名理论。

　　上飞机之前，企业领导人给自己的企业买“保险”了吗?

　　假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的，微软会怎样?群龙无首、一片混乱，还是一如既往、井井有条?

　　假如王石在珠峰8680米的地方，没有找到那个还剩半瓶氧气的瓶子，不幸身埋雪山，万科会不会“稀里哗啦”?

　　假如当年IBM个人电脑业务部总负责人埃斯特利奇没有被拉下台，而后登上那架令他送命的飞机，他的功劳可能远不止使IBM•PC被《时代》评为1982年“年度风云人物”，也许还能使IBM抓住OS2的机会而不仅仅让微软称霸整个操作系统。

　　当然，以上的假如并没有发生。但是商业界同样会不断出现各种个人的意外，比如1985年埃斯特利奇坠机身亡，2003年12月家乐福集团的第一股东保罗•路易•哈雷及其夫人也死于飞机事故，中国的一些企业家死于非命(青啤的彭作义，海鑫的李海仓、甘肃长青的刘恩谦等)，他们的突然消失都对其企业的战略和管理造成了深刻的影响。

　　一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。怎样才能不让领导人对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰呢?怎样才能让企业避开这一可怕的“死亡定律”，依然持续健康地发展下去?管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。

　   不怕一万，只怕万一。如果“坠机”，事先上三道保险；突破个人魅力怪圈，建立常规性的领导者继任程序。记住，制度比英雄更靠得住。

　　鼎鼎有名的GE前CEO杰克·韦尔奇当年就是这样脱颖而出的。1974年，韦尔奇的前任、刚在GE任首席执行官三年的雷吉•琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。“我把一个人叫进来，对他说：你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢?好家伙!这个问题真像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一直持续了两个小时。”三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面试。“还记得咱们在飞机里面的对话吗?”韦尔奇说，“啊，记得，”然后就开始出汗了。琼斯又说，“听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。你认为谁该来做GE的董事长?”琼斯特别要求他们提出三个候选人的名字，并就GE的战略目标作出判断。提自己名字的人就要回答这样的问题：GE面临的主要挑战是什么?他准备怎样应付这些挑战?

　　两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为GE的下一任董事长兼首席执行官。现在，44岁的杰弗里·伊梅尔特又成为这家世界上最有价值的公司的新一任总裁。实际上，GE选择接班人投入了大量的时间去了解几位竞争者的情况，从而确定继任人的最佳程序方案。因此即使“坠机理论”真的在GE发生的话，他们也能保证公司的管理稳定。遗憾的是，这只是一个特例，大部分的企业还没有意识到提前进行“机舱面试”的必要性。

　　全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特在刚刚结束的2003“亚太区领导人才最佳雇主”调研结果中披露，所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发展策略，相比之下只有50％的中国企业这样做。另外，有90％的十佳雇主制定了从企业内部选拔领导人才的策略，50％的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导人才的策略，并至少在2／3的时间里通过轮岗制激发人才的潜质，但只有31％的中国企业会定期实行轮岗制，更不要说“机舱文化”了。

　　直指目的领导力培养，在现任领导人突然不在时，无疑是“短、平、快”的解决方式。但是，这种转变也不过是把企业从一个人手中交到另一个人手中。

　　博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间任何地点离开CEO都能使公司持续发展。所以当有媒体屡次质问王石从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石不以为然。

      “打高尔夫就一定安全吗?它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样。我曾经有个香港朋友，正好高尔夫球飞到他嘴上，当场毙命，满口牙全掉了。”他还说，都知道世界上对人身造成最大危险的事情是交通事故。“难道出门要坐进一个大软球，百撞不侵?（青岛啤酒前董事长彭作义游泳时溺亡，这样的风险谁又能预料得到?”）

       创建万科20年，王石做了一个总结。“我选择了一个行业，选择了房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌：建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”“万科的成功；并不表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在远离万科。“可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。”

　　一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的。王石认为，一家公司的成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键则要看它是否建立起了比较完备的，又切合该公司成长的制度及运作方式。换句话说，现代企业 制度．才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。

　　同样，SOHO中国的潘石屹去年初自驾车西行，行程3380公里，离开公司和工作6天。他并不担心自己不在公司就乱了套。《福布斯》曾做过一个有趣的分类，全美400名富翁中，许多人天生就爱冒险，比尔•盖茨喜欢开快车和游艇，他接到过很多超速罚单。

　　相比较于个人的信誉、能力和行为，也许王石宁愿股民们将所有的信任从他的身上，转移到万科所建立的现代企业制度上，也正是有了完备制度与合理的运作方式作后盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔伞，甚至驾船远航，冒更多的险。万一哪个企业的领导人意外“坠机身亡”了，企业还能正常运作甚至走上坡路，那肯定得益于一种良好的管理制度。

　　一句话，依赖“英雄”不如信赖机制，坐飞机之前别忘记买“保险”。