纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。

后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。

当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。

一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。

例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这也是一体化的重要表现。

前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？一般地说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。

与后向一体化战略相反的是分解化战略（deintegration)。即通过外购取得企业所需要的原材料和零部件。

后向一体化战略的选择要点是：

• 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。

• 供应商数量少而需方竞争者数量多。

• 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

• 价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。

• 现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。

• 企业需要尽快地获取所需资源。

企业当前供应商存在以下不足：

• 对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

• 现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

• 原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

• 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；

• 供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

• 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应

无论企业处于价值阶梯的哪一个级别，都是在维护其产品或服务的销路。此外，一体化还有助于保证原材料和零部件供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。

目前，在亚洲的许多产业领域里都存在着这种导致后向一体化的因素。实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。企业在考虑后向一体化时，通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。在这一点上，迈克尔·波特（Michael Porter）总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。