劳资合作是一种劳动关系模式，建立在劳资双方共同追求更大效益的目标上，经过合作努力所带来的结果，双方共享。

劳资合作也是一种管理策略的选择，主要目标在于提高组织的整体营运绩效，使劳资双方的需求得到进一步满足，促进劳资双方致力于把本企业的“蛋糕”做大。当然，从雇主本身的角度看，“利润最大化”仍然是其根本目标。

劳资合作具有以下特征：

1、企业组织经营的整体责任属于资方与劳方共同承担。

2、劳资合作须借助员工参与才能实现。

3、劳资双方将对抗的相对力量，转化为组织的总力量。

4、劳资合作所带来的成果应公平分享。

劳资合作计划能否顺利推行以及能否获得预期效果，取决于以下必要条件：

1、建立互助互信，具有荣辱与共的观念，重视企业长期营运目标。

2、人性的相互尊重。

3、建立良好的沟通管道。

4、利润分享及符合国家劳动法律。

劳资合作是劳动关系的最高级形态。

当代条件下，劳资合作模式出现多种类型。常见的劳资合作模式主要有以下几种：

1、员工分红入股计划。此计划包括分红、入股和“分红入股”三种方式。分红是在年终结算有盈余时，给予员工奖金或分配红利。入股也称员工持股计划（ESOPS），是股份有限公司给予员工优惠的部分股权，使其成为股东。分红入股是把分红和入股制度相连，将一部分红利改为股票给予员工，使员工既得到红利又得到了股权。

2、利润分享方案。在利润分享方案中比较普及的是斯堪龙计划，做法是当总劳动成本除以产品销售或市价的比值有改善时，即给予红利。该方法对提高生产率有显著的促进作用，还可以给组织带来很多效益，例如团队的沟通、成本的降低、竞争适应能力的增强，并能够提高劳资关系管理的弹性。在利润分享中，工会的作用得以加强。

3、提高工作生活质量。工作生活质量（QWL）是指员工在组织中对重要的个人需要所能得到满足的程度。提高工作生活质量的目的是使员工的工作从沉重的劳作，转变成为一种具有丰富意义和乐趣、讲究质量的生活方式。主要方法有改善工作内容（实行工作扩大化、工作丰富化和变换工作岗位）、改善劳动条件、进行工作再设计等。提高工作生活质量可以带来工作吸引力的提升、人员配置有弹性、使产品质量有所改善、产出率增加等很多优点，从根本上来看它是现代管理的一大进步，体现了在企业中对 “人”的关注成为重要的组织目标。

4、劳资协商会议。这是一种劳资双方在平等地位上共同协商，优点在于拥有良好的沟通渠道，增加劳资双方的相互信任和理解。

此外，还有质量圈、劳动安全卫生组织、员工福利组织等促进劳资双方合作的形式。

斯坎隆计划、拉克计划与集体收益分享计划属于收益分享计划，雇主以生产率为标杆，给超过目标生产率的雇员提供现金奖励。

1、斯坎隆计划

现在的斯坎隆计划的要点包括工资总额与销售总额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会四个方面。斯坎隆计划的目的是使组织的目标和员工的目标同步化。 斯坎隆计划在降低成本和促进劳资合作方面获得很大成功，但并不是所有计划都能获得成功。其成功实施需要具备三个条件：

• 该计划适用于人数较少的企业(通常少于1000人)；
• 该计划适用于产量与成本稳定的企业；
• 管理方积极参与该计划，尤其在计划的实施阶段。

2、拉克计划

拉克计划与斯坎隆计划非常类似，都是通过雇员提供合理化建议来削减生产成本，并与雇员共同分享由此产生的财务收益。两种计划的区别主要体现在雇员参与程度和奖金计发办法两个方面。

拉克计划的雇员参与程度不及斯坎隆计划。多数拉克计划只有一个审查委员会，而没有在工作场所基层内部建立生产委员会。

拉克计划目标生产率的确定方式与斯坎隆计划不同。拉克最初发现制造业劳动成本在产品附加值中所占比例不受经济周期影响，长期保持一个稳定水平。

3、集体收益分享计划

与斯坎隆计划和拉克计划相比，集体收益分享计划的雇员参与程度更低，没有建立建议机制。

虽然上述三种计划采用不同的生产率测度方式与奖金计发公式，但它们都具有以下四个特征：

• 组织有明确的生产率目标；
• 奖励分配以团体为单位，这个团体可以是某个独立小组，也可以是整个组织；
• 鼓励员工提建议，削减生产成本，提高生产率；
• 奖金计发公式直接与生产率的提高挂钩。

质量圈、共同磋商、工作再设计、自我管理的工作团队等计划属于非收益分享计划。