在企业界里，此种诊断程序基本上是相同的。良好的管理者很重视管理顾问的初步检查和诊断。至于选择何种专家做更进一步之诊断和治疗，须依症状之轻重而定。例如发生在财务上的毛病，会计师是求诊的对象；有关产品价格的问题，应该求教于成本会计师。然而，公司也许会面临所谓全身疲惫的感觉，而必须全面地深入每个部门做完整的检查，才能得到更确定的治疗方法。

1.授予企业之先天强度

首先应选择具有长期安定性且能获得预期利润之企业为前提条件。亦即选择适当的企业，以确保其先天强度之机能。以人作比喻，则为生育强健之婴儿。然人与企业之最大差异为人不能重生，而企业则可以重生。为顺应外在条件之变动，而变更企业或产品部门亦可包括在此机能之内。

2.不断地开发与革新

要使企业具有先天强度，但并非绝对不变。在不断进步与发展之社会中，经常有许多坚强之竞争者出现，故为保企业之优越地位，须经常留意开发与革新，以适应其客观情势。

此机能是以储备企业之潜力为主，故往往为只顾眼前或正陷于挣扎中之企业所忽视，亦为沉迷于经营者个人之享受、挥金如土之企业所忽视。故此机能具有深厚的投资性及战略性的色彩。

3.增强潜力

企业经常有不景气、灾害等不能预期之危险发生。为防万一，须保持缓冲之优势。在万一事故发生时，具有高度技术或管理能力之人才亦为其救星；但最可靠者莫过于金钱。因此企业之经济强度——资金之流动性与安定性等为重要的因素。

4.提高改善之机能

企业之竞争逐日剧烈，并非可以长期预见。故切勿以静态的计划或预定为满足。需要时时刻刻顾及更合理的改善，以期获得更多的利益。

1.强化企业体质。

2.发现病症。

3.了解现状作为垫定未来计划之起点。

企业经营中，最重要者为选择先天上能在安定中不断谋发展的适当企业与适当产品，如从事于经营徒劳无功之夕阳产业，再用管理技术全力以赴，亦毫无助益。从市场观点言，虽产品具有安定性与发展性，但若与自己企业之实力比较不相干亦难于持久。故企业诊断异常困难，但十分重要。其种类有三：

1． 以诊断之对象分

(1)工厂诊断；(2)商店诊断；(3)管理机构诊断。

2． 以诊断之主体分

(1)自我诊断；(2)外部专家诊断。

3． 以诊断之性质分

（1）基础诊断。包括：

1）地理条件：开创企业必须选择适当厂址，但其条件并非永久不变，应时常检讨厂址是否适于销售之商品。地理条件尚包含顾客量、地区背景、交通工具种类及有否足以吸引大家集中之娱乐场所等，并调查该地区同类数量规模及分布情形，凡此均有利于企业之经营。

2）企业结构：企业门面大小须符合：

• 富有吸引力；
• 整洁与亲切感；
• 商品精华之展出；
• 使顾客易于选择；
• 构造具有弹性。

3）照明设备：影响经营效率，亦应按企业性质考虑。

（2）分项诊断。包括：

1)进货计划：

• 资金被固定化为货品，以致周转不灵；
• 赊购款项增加，致穷于应付支出；
• 对中间商付款情形欠佳，丧失中间商之信任；
• 信用欠佳，不受中间商欢迎，进货条件更加恶劣；
• 商品周转率恶化；
• 货品损坏率增加；
• 商品管理费增加，致营业成本升高；
• 导致跌价倾销，破坏商誉；
• 不易查明货物销售动态；
• 缺乏足够保管日益增多之存货空间；
• 强迫推销，有被顾客厌烦之处

2)商品之管理能适时、适地、适量按适当之价格向市场有效推销，即商品管理之目标。

3)服务情形：应注意三S要素，即速度（Speed）、微笑 (Smile)、诚实(Sincerity)；BIA服务，即售前服务（Before sales service）、售时服务(In sales service)、 售后服务(After sales service)。诊断企业服务，应从上列着手。

（3）全面诊断：不管企业诊断用医学上或药物上之比喻，其全面性顾虑之必要性及重要性已毋庸置疑。欲作全面性之诊断，应判定企业问题之紧急程度，视其有否必要采取下列顺序进行：

• 检讨全面诊断前之基本问题是否缺少或未建立；
• 判断企业之先天强度，把握易于发生的问题，并提出诊断之重点；
• 对于企业缺乏效率之现象，须追究其潜在因素，诊断其可能发生之程度并予以预防。
• 依潜在因素（如企业之信用、商誉、财力等）逐一诊断之。

(一)预付调查

相当于医生之预诊，为了解企业之概况先将企业名称、法人姓名、地址、组织、资本、企业之目的、产品及其特长、员工人数、创立年月、经理关系、产销状况、劳资关系等记入调查询问书内，借此即可大概地诊断出其症候。

(二)实地调查

1.视察 —— 对企业之概况了解后，须作实地之视察，以证实预付调查是否确实，有若干情况仅凭书表无法明其实际，须作实地视察。

2.询问 —— 据实地视察之结果，对于调查询问书予以询问，预备调查愈详尽之处，领导之询问愈可简便，询问时必须集中于有缺陷之处。

3.听取请求者诉言 —— 医生必须听取患者之言，作为诊断之参考，相同的经营诊断听取企业者本身所自觉之症状，亦甚为重要。

4.细节调查 —— 如果生产流程或事务流程等需要详细调查时，可利用助手分析之，其目的在于彻底了解事实。

(三)改进案之成立

1.缺点之检讨 —— 预付调查时，根据统计数字即可了解缺点之所在；又对于询问时无法回答者，即可推测其制度之不完备。如预测生产与订购生产划分不清，成本之计算无法确实，即可知成本会计制度不完备。因预测之基础不确实，故商品个别之损益，亦将不确实。

2.改进方案 —— 根据目前所调查之事实，加以检讨分析，即可发现其缺点及应改进之对策，不管问题如何复杂，自应寻出重点之所在。改进方案可依三方面加以说明，即(1)应改进之要点；(2)改进之方法；(3)推测未来之效果。

(四)改进方案之实施

诊断之目的在于改进，不管调查如何精密，若不予以治疗，病人自然无法拯救，又如不管医生如何积极，若病人不想治疗或不想复原，亦为徒然，在此阶段最重要的是被诊断者要能从自身发出改进之热诚。其实施要点如下：

1.经营者之态度 —— 首先须看经营者之思想是否与科学管理之原理一致，若其思想相反，即无法实行；若相左不远，即应将科学管理之主旨让其充分了解，促其自身能积极实行之兴趣热心。倘能说明掌握全权之人，实行则易如反掌折枝之易。

2.解说会议 —— 集合有关人员于一堂，将改进方案恰切地加以详细说明，并引用其他企业改进之实例，如将其在此地实施，必可达到某种效果，以期同感实施之必要，同时应将改进方案分配各与会人员，其内容必须详尽而为一见即可实行。

3.试验实施 —— 实施时，若所改进者牵涉甚大，则可分为几个阶段逐次测验，随之逐渐扩大实施范围；必要时须开会研讨，以免窒碍难行。在试验期间，若有宝贵意见，亦应随时采纳。

4.监察 —— 改进方案虽已实行，若放松注意，则甚易回复其原状，故须时时用接受报告或实地视察等方法监察之，倘有窒碍难行之处，应即改善。