企业能力分析是指是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、强度特别在竞争性表现上的分析。

企业能力分析的目的是帮助企业决策者确定长远以及近期的企业战略；如果企业战略已经落实，再进行企业能力分析的目的是重新衡量战略的落实可能性，并判断是否需要进行修订，或用以决策是否企业需要通过能力改进手段进行能力完善。

按照企业平衡记分卡的原理，企业能力也可以被分成四个层次：财务能力、关系及客户资源能力、经营能力、人员与基础设施能力。企业能力之间在相当程度上可以互相转化。

企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。

企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，目前西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定．目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。

一、企业资源能力分析^[1]

　　供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存。战略其企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。

　　企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：

　　（1）企业所处的地理位置；

　　（2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的七月和信誉关系；

　　（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；

　　（4）资源供应者前向一体化趋势；

　　（5）企业供应部门人员素质和效率；

　　企业内部积蓄资源的能力涉及刁业整体能力和绩效，但内部资源的配置和利用则是最基本最主要的。企业内部资源的蓄积包括有形资源和无形资源，他们形成企业的经营结构，企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。

　　分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：

　　（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）

　　（2）净现金流量分析；

　　（3）规模增长分析；

　　（4）企业后向一体化的能力和必要性；

　　（5）商标、专利、商誉分析；

　　（6）职工的忠诚感分析。

二、生产能力分析^[1]

　　生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。有学者认为竞争能力的构成要素包括以下几个方面：

　　（1）加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及及决定整个生产系统的设计。这种决策的具体内容包括：工艺技术的选择，工厂的设计，生产工艺流程的分析，工厂的选择，生产能力和工艺的综合配套、郑产控制和运输的安排。

　　（2）生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。

　　（3）库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。

　　（4）劳动力。劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。

　　（5）质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。

　　下面提供一个生产管理方面的问卷，这些问题可以帮助大多数高层管理者了解生产部门和生产管理方面的长处和短处。

　　生产审计问卷表

• 生产工艺和生产过程

　　1) 生产设施和设备的安排是否合理？

　　2) 企业是否应该进行某种程度的前向一体化和后向一体化？

　　3) 企业购货和发货定额成本是否过高？

　　4) 企业的生产加工技术是否使用恰当？

　　5) 整个生产工艺流程的设计是否有效和高效率？

• 生产能力

　　1) 对生产和服务的需求是否有一定的规律和有效的预测？

　　2) 生产是否达到了合理的经济规模？

　　3) 工厂、库房和销售点的位置是否合理？

　　4) 工厂、库符和销售网点的数量是否合适？

　　5) 工厂、库房和销售网点的规模是否合适？

　　6) 企业是否有全面的计划生产成本？是否合理？

　　7) 是否有处理临时订货的应急计划？

　　8) 企业是否有有效的生产控制体系？

• 库存

　　1) 企业是否经常检查其库存量和库存成本？

　　2) 企业管理者是否了解订货、收货、发货的成本是多少？

　　3) 企业是否决得了原材料、在制品和产成品的合理库存水平？

　　4) 企业管理者是否了解销售与库存之间的关系？

　　5) 企业管理者是否知道什么是合理的生产批量？

　　6) 企业是否有有效的库存控制体系？

• 劳动力

　　1) 企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？

　　2) 生产岗位是否有高效率？

　　3) 生产管理人员是否称职和具有高的积极性？

　　4) 企业的生产标准是否清楚、合理和有效？

　　5) 企业是否制定了合理有效的生产政策？

　　6) 职工的缺勤率和离职率是否低于可以接受的水平？

　　7) 生产工人的士气如何？

• 质量

　　1) 企业是否具有有效的质量控制体系？

　　2) 下列方面的质量控制成本是否计算和评价过？

• 控制

　　1) 预防性质量控制成本

　　2) 检验性质量控制成本

　　3) 处理性质量控制成本

三、营销能力分析^[1]

　　从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力，二是营销组合的有效性，三是管理能力。市场定位的能力直接表现为企业是产定位的准确性。它又取决于企业在以下四个方面的能力：

　　（1）市场调查和研究的能力；

　　（2）把握市场细分标准的能力；

　　（3）评价和确定目标市场的能力；

　　（4）占据和保持市场位置的能力。企业战略管理折合市场营销人员可以根据构成这些能力的因素及自身的经验来评价在这些方面的长处和短处。

　　评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一是营销组合是否与目标市场中的孤苦需求一致，二是是否与目标市场产品能寿命周期一致？

　　在营销能力的分析方面，著名营销学家科特勒设计了一个旨在帮组高层管理者进行分析的问卷，具体内容如下：

　　市场营销分析问卷

• 市场营销系统：

　　1) 企业市场营销系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商、一般消费者的全面、准确、及时的信息？

　　2) 企业的决策者是否要求进行市场调查研究以及他们是否运用了市场调查研究的成果？

　　3) 企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法？

　　4) 市场营销计划是否受到重视和有效？

　　5) 企业销售目标是否建立在合适的基础上？

　　6) 企业是否有合适的控制程序以保证各年度销售计划的实现？

　　7) 企业管理者是否定期分析各个产品、市场、地区的销售和销售利润？

　　8) 企业管理者是否定期检查了销售成本？

　　9) 企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议？

　　10) 企业在投资开发新产品之前是否进行了恰当的概念研究和经济分析？

　　11) 企业在推出新产品之前是否进行了适当的产品和市场测试法？

• 市场营销的生产率

　　1) 企业不同产品、市场、地区和销售渠道的利润率？

　　2) 企业是否应该进入、扩大、收缩、或撤出某一经营领域以及短期和长期的效果是什么？

　　3) 由哪些营销活动的成本过高？是否可以采取降低成本的措施？

• 市场营销职能

　　1) 产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标？

　　2) 产品线的深度是否因扩大或收缩？产品线的宽度是否扩大或收缩？

　　3) 企业的产品组合是否合理？是否需要调整？

　　4) 企业营销部门是否了解顾客对自己和竞争对手产品的认识和态度？

　　5) 企业的产品策略是否应该改进？

　　6) 营销部门是否了解企业的定价目标、政策和策略？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的？

　　7) 企业管理者是否了解其产品需求价格弹性、经验曲线效应和竞争者的价格、价格政策？

　　8) 企业在多大程度上与销售商、供应者、政府的要求相一致？

　　9) 企业销售渠道的目标和策略是什么？

　　10) 企业销售渠道及其各环节的有效性如何？是否应当改变销售渠道？

　　11) 企业广告的目标是什么？广告费用是否恰当？广告预算是如何确定的？

　　12) 广告的形式和内容是否恰当？顾客和公众对企业广告有什么看法？

　　13) 企业广告的媒介选择是否恰当？

　　14) 企业内部广告人员是否称职？

　　15) 企业的促销预算是否合适？是否充分和有效的利用了各种促销手段？

　　16) 新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富有创造性？

　　17) 销售人员的目标、定额、责任和奖惩制度是否明确和合理？

　　18) 销售队伍在数量和质量上是否与企业的有效战略相适应？

　　19) 销售人员是否表现出较高的士气和能力？

四、科研与开发能力分析^[1]

　　科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：

　　1) 企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度的程度，给企业带来的经济效益等。

　　2) 科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，决定着企业在在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。

　　3) 科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。

　　4) 科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算各经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。

　　下面是企业进行研究与开发分析应该回答的若干问题：

　　1) 企业是否有恰当的人才进行有效的研究与开发工作？

　　2) 企业是否有使研究与开发工作有效所需要的设施与设备？

　　3) 企业是否有使企业的研究与开发工作有效的信息与资源？

　　4) 企业是否调查了改进老产品和开发新产品的利弊？

　　5) 企业是否比较了下列两种选择：开发新产品和改进老产品与开发新产品和改进生产过程？

　　6) 企业是否有专门的研究与开发部门？

　　7) 企业是否为研究与开发提供了足够的人力与资金？

　　8) 企业是否利用了现有的各种关于新产品的设想？

　　9) 在不知道成本和收益的情况下，企业是否敢于对研究与开发作长期投资？

　　10) 企业在研究与开发方面是否有明确的战略、目标和政策？

　　11) 企业是否了解竞争对手的研究与开发战略？

　　12) 企业是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？

五、组织效能分析^[2]

　　企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。

　　进行组织效能分析，首先必须明确评价组织效能的一般标准。良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。

　　遵从以上评价标准具体进行组织效能分析时可以从多角度进行：

　　(1)从分析组织任务分解人手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。例如分析职能管理体系的分工，如果任务分解不合理，任务交叉、任务割裂、任务空档、轻重不分、横向协调不畅等，那么据此建立的职能组织结构也不可能合理。

　　(2)从分析岗位责任制、职责权限对等性人手发现改善的机会。在企业组织的等级链上，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。如果各个职位的责权不清晰、不对等，等级链就缺乏牢固的连接环，整个组织就会松垮、低效。

　　(3)从分析管理体制人手，对企业集权与分权的有效性进行分析。在分析时要注意分析影响本企业职权集中和分散的各种因素，例如组织的规模、职责和决策的重要性、组织文化、下级管理人员数量和素质、控制技术的发展程度、环境的影响等等，切忌“一刀切”。一般而言，规模较大的企业职权应适度分散i反之则需适度集中；从内部扩展起来的公司集权较多，合并或联合起来的公司分权较多；各级管理人员数量、素质不足则倾向于职权集中，反之则倾向于职权分散；实行多角化经营分权较多，实行单一化经营集权较多。其实集权和分权对于一个组织而言都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得的权力过于集中，是上级“授权”；该由上级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。分析组织效能时，要考虑的不是分权好还是集权好。而是如何合理确定集权与分权的程度，以及哪些应集权、哪些该分权。

　　(4)从分析组织结构人手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。现代企业组织形式主要有直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式、网络式、虚拟式等。各种组织形式各有优势，此项分析旨在确定适应未来战略方向的最佳组织形式。

　　(5)从分析管理层次和管理幅度人手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度决定组织的横向结构。古典组织学家主张狭窄的管理幅度以实现有效的控制；现代组织学家认为下级憎恶限制人们动机和行为的严密管理，主张管理的宽幅度以减少管理层次，加速组织中信息的传递。现实中，管理幅度和管理层次的确定需综合考虑企业规模、生产特点、经营性质、授权程度、组织协调程度、管理者的能力、下级的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境等多种因素。

　　(6)从分析人员人手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。

六、企业文化分析^[2]

　　所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。当今，企业文化的价值愈益为企业界所重视。人们从海尔等许多大企业成功的范例中发现，这些企业之所以能在快速发展中立于不败之地，是由于它们成功地创造了具有自身特色的企业文化。哈佛学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在对数百家企业长期研究基础上撰写了《企业文化和经营业绩》一书，得出如下研究结论：

　　第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响；

　　第二，企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键要素；

　　第三，影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见，而且容易孽延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此；

　　第四，企业文化尽管不易改变，但它们完全可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

　　理论界的研究和企业界的实践均已证明，企业文化的力量既可能支持企业的战略管理，助其成功，也可能抵制它们，促其失败。因此，分析企业文化的现状，从中找出能够制约企业战略的关键要加以改进，就成为战略的关键要素，加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对企业文化进行分析应注意把握以下内容：

　　(1)企业文化现状分析。应对企业的物质文化层、制度文化层、精神文化层逐一分析。例如精神文化层需重点分析已为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理期望、信念、具有企业个性特点的群体意识等内容。

　　(2)企业文化建设过程分析。企业领导人是如何塑造企业文化的?是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等?企业是如何宣传贯彻现行企业文化的?现行文化是否为广大员工接受并付诸实践?

　　(3)企业文化特色分析。企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀。企业文化的生命力和感召性在于其独具特色、震撼人心。例如海尔文化中海尔生存理念的特色是突出危机意识、居危思进、开拓进取。CE0张瑞敏形象归结为“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。做好企业文化特色分析，准确把握企业文化的特色，是成功进行文化建设的关键。

　　(4)企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析。分析过去几年，企业文化是否与制定的战略目标和战略协调一致，所起的作用是正面，还是负面的，对企业绩效的影响有多大。企业文化是否与社会文化环境和产业文化环境相适应。

　　(5)企业文化形成机制分析。分析研究现有企业文化的形成机制，弄清企业未来战略目标、战略方向、战略业务选择以及政策方针与员工已接受的企业文化的相容或相悖程度，进而明确下一步文化建设的方向与思路。