随着市场经济的发展，人员的流动呈现惊人的现象。但是我们必须要明白，企业不需要在所有的时候留住所有的人才，企业必须集中资源留住那些最符合自身需求的人员。员工的离职，并不一定都是坏事，尤其是有些员工，技术含量低，综合素质差的一类，这类员工在市场上不会紧缺，对此类员工，企业不必强留。他们的离职可以看做是企业的新陈代谢，有利于企业寻找到出色的新人。有些员工是企业的关键员工，对待此类员工，要谨慎对待，即使员工离职了，应继续保持与员工的良好的关系，使离职员工成为企业外部的一个资源。

企业还需明白，留人要比挖人容易。如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人都会倾向留在原公司，选择待在熟悉的环境。因此，企业想要留住员工，比其他企业想要挖走员工具有更大的优势。企业需要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力大于推力，这样企业就能够成功地留住员工。^[1]

一、薪酬管理

薪酬管理是个非常复杂的过程企业的薪酬政策要考虑两个方面的问题即内部公平性和外部公平性。

1.首先要做到部门内的公平，一般可以采取绩效与薪酬挂钩的方法或实行有效的奖励制度;其次为了达到部门间的公平性我们要制定一个统一的尺度:通过岗位价值分析建立一个适用于本企业所有岗位的模型，对所有的岗位进行评价，评估出相对重要性。企业可以采用专家分析法或头脑风暴法来给每个岗位打出一个分值来体现它们之间的重要性的不一。不过，根据分值得出的只是岗位工资而年终奖和激励薪酬还要与个人的绩效考核挂钩，这样才能实现真正的公平。

2.在内部公平的基础上.企业还要注意外部公平性。所谓外部公平性就是与其他企业相比较.本公司的薪酬水平不能过低。企业要先根据自身的情况绘制员工年薪统计表，作出现行的薪酬水平曲线，再与本行业的薪酬水平曲线作比较得出结论最后做出调整。

二、人际关系

人际关系范畴很广，在这里作者着重提以下几点:

1.企业对员工要忠诚在企业不景气时尽量避免裁员。在1970年经济危机时.惠普公司销售收入急剧减少，但惠普也没有裁减一个员工，而是减薪20%.减少工作时数20%.结果惠普渡过了难关，保证了全员就业。

2.许多国外的企业家们采取了软管理的办法真诚关怀员工注意为员工搞福利.使员工感到企业是自己的家。比如说:在奥玛哈公司.员工的孩子生病勿需请假为妻子举办生日宴会也可以申请休假等。

3.促使员工和睦相处.促进员工的相互了解建立良好的同事关系.为此企业可组织周末的野餐会等其他活动，让员工间彼此关照，增进感情。

4.利用CEO魅力留人。一个具有领导魅力的领导者，往往能够博得属下的好感和崇拜。比如:索尼公司的创始人盛田昭夫经常到各个下属单位了解具体情况争取和较多的员工直接沟通正是这种亲和力使得他的员工从没想过要离开索尼。当然领导者的风格有很多种:身先士的比尔·盖茨.颇具幽默魅力的CA公司总裁王嘉廉等他们都有一种凝聚众人的超凡能力。

三、支持策略

支持策略主要是指企业给予员工自我实现需要的支持最主要就是:

1.允许员工犯错，鼓励员工创新。这就使员工不轻易放弃任何一个含有进步因素的机会大大地激发其想象空间。人才爱创新，也肯定会有失误如果不能宽容这些失误的话公司是留不住这些希望有所作为的人才的而他们往往是公司中优秀的员工。

2.让员工参与管理。福特公司的员工管理方法中最突出的特点就是全员参与生产与决策，加强内部的合作性和投入感信任员工并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难都可以得到员工的广泛支持。同时这种员工参与管理制度在某种程度上缓和了劳资双方的冲突矛盾，改变了管理阶层与普通员工阶层径渭分明的局面大大减少了企业的内耗，生产效率能有明显的提高。

企业如果不做好留人工作的话.将会给自身带来诸多不利的影响。作者认为值得注意的是，每个企业应当先对自身的情况有一个清楚的认识然后再选择适合自身的策略。运用现成策略时不能生搬硬套，要勇于根据实际的情况给予创新。