所谓高潜力的人才，我认为是他们的身上是存在着一定的特质的，他们往往乐观但不脱离现实，自由但又自制，既叛逆又保守，有玩兴但又有责任心。他们能动能静，是行动派，也是思考派。当他们思考时，能宏观也能微观，同时具有收敛思考与扩散思考的能力。此外，他们能做短期计画，也能掌控长期规划。这些特质虽然很不相同，他们却在其中自在优遊。因此，可以从以下几个方面考虑来发掘高潜力的人才：

1.创造自觉。协助人才探索自己的内在，了解自己的品格、情感、动力与欲求，审视自己的长处与短处，对自己有更确实的认识。自觉让我们理解自己的能力，指引出成长的方向。因此，要发展一个人的潜能，必须从创造自觉开始。 

有时候，公司可以透过意见调查，针对储备人才的同事、主管、部属，以及家人朋友，蒐集回馈，帮助他们了解别人眼中的自己是什么面貌。

2.行动学习。行动学习（action learning）指的是，让团队一同反思，如何解决某个问题，然后从中学习。参加行动学习的成员应该具有不同的背景和特质，才能提供不同的看法。而他们所讨论的必须是工作上真实的问题。 

透过团队成员共同分析问题，思索解决方案，并提出行动计画，团队得以从工作中学习。在这个流程中，成员彼此倾听，一同反思，互相交流与回馈，对于问题分析与解决，会有更深刻的认识。

3.角色典范。找出一个好的领导人，作为角色典范（role modeling），可以协助人才更有效、快速的成长。当然，理想上，这个人物应该是正面的典范，但有时，表现不好的领导人也可能会成为负面教材，让这些人才作为警惕，未来担任高阶主管时，提醒自己避免犯下同样的错误。

发掘高潜力人才，我个人觉得要做好以下几点：

首先，要有差异化的人才战略。仔细思索一下公司的人才愿景和价值观是什么？恰当的指出人才工作的目标与实现路径，并根据公司战略和价值观的引导，脚踏实地的去实现这种战略。

其次，明确定义高潜力人才。在公司内部要达成共识，什么样的人能够成为公司的高潜力人才，这需要一个统一的标准，一般情况下，这个标准是按照业绩和能力来判断的。比如，具有较强的学习能力，拥有强烈的成就动机与责任意识等等，每一条标准都应该有详细的行为解释，并通过讨论交流等在公司内部达成一致。

第三，要开展定期的人才盘点。通过组织盘点与人才盘点，充分讨论公司战略发展需要的高潜人才标准，并基于此标准，详细列明公司的高潜人才队伍。

第四，要拥有有效的人才识别技术。在盘点的过程中，要使用一定的人才识别技术，通过“火眼金睛”把隐藏在员工队伍中的高潜人才及时识别出来。

当挖掘出一支公司的高潜人才队伍后，后续更重要的是如何培养、发展和保留这些公司的优质资产，并通过动态的评估，保证他们输出公司期望的绩效水平。人力资源管理是一个复杂的、动态的管理过程，只有不断的尝试、总结、调整，才能找到一条最符合公司实际的发展道路。

高潜力人才在大企业内很容易被人事淹没，因为可能公司没有这个识别的能力，也可能员工没有这个主动性，很多员工只追求做好本份，而不愿意跨界冒险或者去做太多的创造，因为容易承担更多的责任。所以个人感觉公司的环境很重要，只有在一个极度鼓励创新的环境下，员工才可以勇敢站出来创造新的模式和新的价值，公司管理者也敢于承担这样的风险，并且愿意支持有潜力的人去做更加有价值的事情。

世有伯乐而后有千里马