其实在实际中，库存管理可以归到很多部门，要看企业的具体情况。有的企业为了方便制造生产，将库存归到生产部门，有的为了控制成本归到采购部门，还有归到财务部门、物流部、销售部。但我个人认为比较好的做法应该是单独成立库存管理部门，也就是仓储部，这样可以灵活的和各个部门进行配合。

请参考：

供应链管理中的几个“计划”

程晓华博客“集成供应链管理与库存控制”

2011-2-15

搞供应链的人，如果不懂的“计划”是怎么回事儿，那是很难在这个领域有所发展的。但由于“供应链管理”是个舶来品，这英文的，日语的，中文的，各种各样的说法、定义，本身就搞糊涂了很多人，尤其这个所谓的“计划”。

供应链管理里面确实有很多的“计划”。

第一个计划就说所谓的“需求计划”，demand planning。

需求计划说白了就是“对需求进行计划”。所谓需求，一般分为客户（这里的客户也可以指内部的客户，如销售部等）的订单（Purchase Oder）以及客户的预测（Forecast）。对客户的订单以及预测进行评估、分析，最终答复客户，给客户一个承诺(Commitment)，这个过程就是需求的一个需求的计划、管理过程。

进一步的需求计划还包括对产品生命周期（PLCM – Product Life Cycle Management）的管理，并通过产品生命周期的分析而制定不同产品的库存策略，这里就不再多讲。

第二个计划就说“产能计划”, capacity planning。这个计划往往是需求计划是它的输入，同时产能可得(available capacity)以及物料可得(materials availability)也做为其输入，其输出则往往是成品、半成品的缓冲库存策略(buffer stock strategy)，最终也可能以MPS(master production schedule)的形式体现，并做为“物料计划”，MRP-materials requirements planning的输入。这其实是“往前看”，所谓 plan ahead，提前计划，计划提前，这可能才是真正的计划。

第三个则是物料计划。物料计划通常被称为MRP，它其实是一个MRP的分解过程，严格意义上讲，MRP本身并不是一个计划，而只是一个计算的过程。真正的物料计划则是“功夫在诗外”，是在MRP运算之外的一个不同物料的库存策略的设置。表现在具体的日常工作中，物料计划则是一个CTB-clear to build, 就说我能够做多少，我还缺哪些物料，所以也叫BCD-best can do，这其实就是产能计划的一个输入 - 物料的可得性。严格意义上讲，这不是“计划”，而是check – 检查，但我们通常往往是把物料检查当成了物料计划，不过也没所谓，可能是因为检查本身就是为计划做准备。

第四个计划则是生产计划, production scheduling。

有了客户的需求，有了产能，有了物料，就该“生产计划”了。其实，仔细查一下英汉词典，你就会发现，schedule 的意思就是计划、安排、将…编入计划、编制目录的意思，很大程度上是“安排”的意思 – 我有需求，我有供应，您帮着给安排一下（生产），如此而已。

第五个也是最后一个计划就说“库存计划”，inventory projection。

这个误解就更大了。同样，仔细查词典，projection是投射、规划的意思。所谓的库存计划就说根据库存周转率的目标以及客户需求情况，计算出库存“应该”有多少，说白了，也是一种计算而已。当然了，从财务的角度，也的确有“规划”、“计划”的意思，因为你算出来应该持有的库存量，财务就可以规划未来的运营资本需求了，从这个角度讲，也的确是一种计划。

总之，供应链管理中的计划大致可以分为  plan, check, schedule, projection 等等形式，实际工作中他们也往往是难分难解的，至少，它们不是孤立存在的，无论是组织结构上还是流程上，都是如此。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ，“TIM全面库存管理”咨询创始人、独立顾问； QQ：1970985562