要从企业战略去分解绩效考核目标，而不是从各岗工作内容。在公司中每个部门承担相应的职责，这个职责往下分解直到岗位上。公司年度目标分解到部门的年度目标、季度目标，再到岗位的目标这样。

公司领导想法过于超前，不按实际情况实施的表现。

好一个高大上的问题啊，顺着楼主的问题谈下：

一、绩效目标的来源

就想楼主说的那样，通过对工作说明书梳理可以找出一些常用常见的绩效指标，但是不要忘记了这些指标只是针对固定的工作事项得来的，具有较大的片面性，通常对某些重大的突发性时间是无效的，也就是我们常说的计划赶不上变化。工作说明书梳理出来的绩效指标只能作为日常的绩效指标使用，不能用来作为支撑某些战略实施的考核指标，不然做绩效的人会死的很难堪。

二、工作说明书（就当是楼主说的工作内容吧）是干什么的

通过各种工具、种种沟通得到的工作说明书往往只是大部分常规工作的堆砌，用来迷惑一些初级岗位还是很适用的，但是对于一些较为高层的岗位意义不大，因为你不能仅仅通过一纸工作说明书就把他要做的事情给说清楚、解释透彻，更多的是一些具有扭转战略的重大事件的处置，这些是无法来通过工作书来进行归置的。当然，我们也不能磨灭工作说明书的重大意义，这个玩意在某些时候还是非常管用的，该忽悠的时候还是必须要好好使用的。

三、战略是个什么东西

现在的社会，不说战略好像就显得自己很low，但是对于我们常说的战略是什么玩意，简单的说就是我们设定的目标，就是我们准备通过哪些努力想达到的那个目标。简化了战略后，我们就可以通过简化后的努力措施、准备事项的目标来指定各部门、甚至各岗位的战略绩效指标了，也只有这样才能让绩效更好的支撑战略，才能让战略不在迷惑我们的双眼。

四、目标分解，应对战略最好的工具

战略的实施，是需要大量的具体工作具体工作事项来一步一步达成的，不积跬步无以至千里，再好的战略也必须需要大量的具体事项来达成，所以奔着这个方向找找战略指标的话就会简单很多了，一句话，把战略当成一个目标，通过对目标的分解，就比较容易找到更加合适的绩效指标了。

说了半天，其实要想让绩效能好的支撑战略的实施，不脱离实际，最好的办法不是通过工作说明书或者是工作内容来寻找绩效指标，而是要通过对战略的分解来一步一步的找到能支撑战略实现的步骤或要求来作为我们的重要绩效指标，也只有这样，才能让绩效指标真正的成为推动战略的助推器。