领导的权力来源一共有五种，1.法定权力：法定性权利取决于个人在组织中的职位。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。2.奖赏性权力：奖赏性权力是指某人由于控制着对方所重视的资源而对其施加影响。包括给予加薪、额外津贴和晋升的权力等。3.强制性权力：与奖赏性权力相反，强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的权力。4.专家性权力：有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人。5.参照性权力：参照性权力是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。

既然题主是从组长升职的，那么技术肯定过硬，建议题主发展4和5。

题主别怕，不要担心被大家笑话。新上任先熟悉工作内容是必要的，多向老前辈请教管理方面的方法，也可以得到一些启发。同时也因为是被提拔的，对现在下属的情况应该更了解，对他们工作上存在的阻碍更清楚，可以实施一些举措减少他们工作的难度，下属会体会到新领导是为他们考虑。自信心不是一时半会可以培养起来的，要在工作中慢慢积累。

权威不是靠说出来的，既然领导提拔你做主管，证明领导对你能力是认可的。自信是做出来的。像当众发言，大家都比较发憷，多多练习就好。有的放矢，慢慢习惯就好了。工作上记住一句话：“只要肯努力，你就没问题”。

实际上树立权威，就是提升你在团队中的领导力。

在领导力模型当中，三个重要的因素是：动机、能力和角色认知。

所谓角色，就是你对自己在团队中的定位，如果定位不清，会出现两种情况，第一是角色冲突，举个最简单的例子，你父母希望你成为已经医生，但你希望自己成为一个科学家。这时候，你父母对你的角色认知和你自己的角色认知就会有冲突，这时候，矛盾自然而然就来了。第二是角色模糊，比如，公司把你提升为团队的主管，但交代你的任务还是基层员工的任务，那么这时候，你究竟是主管，还是仅仅是挂着一个主管名头的基层员工呢？

所谓动机，就是你的意愿，它直接决定了你是否愿意去改变、去提高。如果公司提拔你到管理者的岗位，但你实际上不希望担任管理者，这时候，你的意愿度很低，那么就很难完成这个工作。

能力，就是所谓的技巧和方法， 任何岗位，都需要技巧和方法，但相比前两个因素，能力实际上是最简单的，因为它可以通过学习和训练来提高。

三个能力要素说完了，接下来，就是如何提高个人的领导力了。

首先角色方面，你要做好自己的角色定位。通常管理者的角色定位很多，每个角色定位对管理者的行为、举止、能力要求都各不相同。例如，管理者有培育员工的角色定位，这就要求，你需要具备很扎实的专业知识、表达能力、培训能力；管理者还要担任问题解决者的能力，这就要求，你对整个团队的任务有很清晰的认识，能够随时发现问题的产生，具备问题分析与解决的能力，能够有效的协调资源解决问题。当你明确了自己的角色，在进行团队管理的时候，你就知道在什么时间节点、面对不同的员工，你知道该采取什么样的措施。

动机方面，则是要保证三者动机相一致：第一是组织的动机，就是公司的目标，第二是你个人的目标，第三是你下属的目标，这三者的目标只有相一致的时候，你才能够提升个人的领导力，任何一方不一致，都会出现问题。例如：公司希望自己成为一家百年企业，你觉得这个目标可行，但你的员工认为这是一种妄想，你的动机和你的员工的动机就已经出现冲突，动机的冲突，产生的直接结果就是你个人影响力、行为的冲突。

能力方面，则是你要在专业知识方面让你的部属信服，能够指导他们、培育他们，以及在遇到疑难问题的时候，能够解决问题。此外，你还要具备管理能力，包括对任务的管理、对流程的管理、对目标的管理、对员工的管理等等，你还需要具备激励能力等等。能力是最直接影响你是否具备影响力的关键。如果你无法通过能力方面树立权威，那么你的领导力就是缺乏根基的。

最后，你的自信是建立在以上三个因素基础之上的，而且，任何一个新任的管理者都会遇到你这样的困境，重点是，如何制定一个提升目标，以及一个可行性很高的计划，并严格的执行下去，并在每个步骤当中进行反思，就ok了。

 一、权威不是树立起来的，而是影响起来的。

真正的权威与领导力应由获得追随者的能力来衡量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。领导的实质是影响，领导力的本质是影响力，是获得追随者心甘情愿追随的能力。

二、权威实质上是一种影响力。

一个人有没有权威和领导力是从被领导者的角度来评价的，从下属的角度讲有几个层次：一是口服心服，二是口服心不服，三是口不服心不服。如果一个领导者只会动用自己的强权去压制、命令、控制甚至是威胁、恐吓下级，恐怕他的威信和领导力是极其有限的。

三、权威与领导力的塑造方法。

美国管理学家詹姆斯•库泽斯和巴里•波斯纳经过多年的研究，形成了一套以五项行动为核心的领导力模式，可以作为提升权威的途径：以身作则；共启远景；挑战现状；使众人行；激励人心。可以搜索相关资料进一步学习。