从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位问题，换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。从广义上看，打个比方，制定战略指的是一家由各色人等组成的复杂“组织”如何拿定主意的过程。

举个例子吧，比如最近动静非常大的海尔，就是在做战略转型。海尔的变革其实完整地回答了关于战略：即做什么、不做什么的核心问题。

海尔转型其实是从传统制造型公司向互联网公司转型。也就是从一个定量系统向变量系统进行转变。

海尔最大的变化在于从一个制造商变成一个平台：也就是，原来海尔生产什么很清楚，家电产品，以后呢，海尔变成了一个创业平台，员工由在册变成了“在线”，生产什么、怎么组织生产，由在这个平台上的要素重新排列组合了去做，谁决定？能对用户需求做出最快速、有效反应的人——也许是销售，也许是工人，也许是客户自己——说了算。

再说说战略的形成。

一般来说，我们认为战略是大boss坐在屋里“制定”出来的，其实不然。战略通常具有非常大的柔性，“塑造”这个词最合适。

管理大师明茨伯格就说，“战略不一定全部都来自事前的深思熟虑——也可能是在实践中逐步形成的”。后面这种战略叫“自然形成的战略”，它的好处在于，“鼓励不断学习和修正。人们逐一采取行动，并逐一给予响应，通过这样的方式，最终形成模式”。

再说说战略从哪里来。

“有效战略可能会出现在最奇怪的地方，通过最出人意料的方式建立起来。制定战略没有什么最佳方式。”明茨伯格在研究管理者如何制定战略时发现，“有时候，管理者干脆这样做：通过组织的行动和经验，逐步形成其战略思想。聪明的战略家深知，他们不可能提前料中一切。”

“战略就像花园里长的野草，在各种地方扎下根来。只要人们掌握到学习能力、以及与学习能力相配合的资源，总能发现合适的战略。”

战略的难点就在于，既要稳定又要变革。

明茨伯格认为，“制定战略的一个根本性困境也在于，要让稳定与变革结合起来——一只手关注成果，维持运作效率；另一只手根据不断变化的外部环境，不断对现状做出调整。”

如果了解了关于战略的定义和如何塑造战略，对应现在外界那些正在经历变革的企业，他们的难点和困境在哪里就会看的比较清楚。