乔治是一家大型互联网服务供应商的高管。有一次，他参加了我的一个领导力发展课程。他虽然很有才华，但是其他参与者都很讨厌他。不管大家讨论什么话题，他都会想要独占说话权。所有人都认为，他不善于聆听。每当另一个人说话时，他很快就会变得不耐烦，然后试着把话题转到一个他比较感兴趣的方向。

此外，他还有一个坏习惯，就是会贬低别人的工作、吹嘘自己的成就。对其他参与者来说，乔治很明显是认为大多数人太差劲，远远达不到他的标准。毫不奇怪，大多数参与者很讨厌乔治，认为他很难相处。

很多时候，自恋的性格——浮夸、自我抬举、妄自尊大——似乎是进入企业高层的前提条件。自恋的人魅力非凡，而且善于操纵，而正是这种表现使他们能够步步高升。然而，虽然他们的动力和抱负能有效推动企业发展，但是过度的自恋行为可能会导致企业出现混乱，甚至陷入瘫痪。他们对别人的成功总是羡慕不已，所以会不惜任何代价争取胜利。他们把自己看作是“特别”的人，因此只与其他“特别”人士或者高地位人士交往。

除此之外，自恋的人“理所应得感”非常强烈。如果他们得不到自己认为应得的特殊待遇，他们就会变得很不耐烦或是非常生气。他们非常自私，所以很难辨识或认同别人的感受或需求。对这些人来说，同理心不是自然而然地来的。自恋的人非常敏感，一旦被别人批评，他们立刻就会觉得被伤害，然后出于自我防御心理而产生过度反应。虽然他们会给人留下自尊心很强的印象，但是事实往往不是如此。表面上，他们自信满满，但是他们在内心深处其实非常缺乏安全感。为了弥补自己深刻的脆弱感，他们非常努力地张扬自己，把别人的正面注意力当作是止痛药。

这一切使得这些自恋狂的管理者面临巨大挑战。更糟的是，自恋狂绝对不会承认自己存在任何问题。他们总是自认为高人一等，怎么可能寻求帮助呢？他们完全不肯承认自己犯了错，怎么可能从错误中学习呢？

精神科医生在治疗自恋狂的时候，曾经尝试过许多种干预措施。然而，这些干预措施需要一段时间才会有效。就算真的有效，一个人的性格通常也不会快速改变。既然如此，管理者该怎么做呢？我从举办领导力专题研讨会的经验中，学到了一些很有潜力的技巧。以下是我的建议：

在团队中工作的人能够更轻易地察觉、控制与讨论自恋狂的问题行为，从而使这种行为更不被接受。同辈压力会促使自恋狂适应整个团队的规范。这样一来，“执行者”的角色由同事们扮演，目的是鼓励这位自恋狂聆听别人，体谅别人。

对于自恋狂来说，得到一群同事的反馈，往往不比得到某个人或某位领导的反馈来得更可怕。当然，来自一群人的反馈比起来自一个人的反馈更不容易被忽视。如果团队成员之间能够有效地互动，这个自恋狂的自我观念就会被揭示出来，而同事们便可以向他反映，并向他提出挑战，从而调整他对自己的看法。

这样的环境能让自恋狂学会建立信任、探索极限、接受反馈、认识自己。在这样一个环境中，自恋狂的同事也能在对他有多一些理解的同时，建设性地应对他的问题行为。

乔治在领导力发展课程中表现不恰当的时候，指导员非常谨慎，没有太过强硬地去与他对质。乔治因为跟同事的冲突以及同事的反馈而感到既惊讶又难过，为此，指导员会在必要时向乔治表示同情。与此同时，指导员也准许乔治的同事反对乔治主导对话的行为，让他们在他说个不停的时候打断他。借此让他意识到，他并不一定需要成为房间里最聪明的人。

时间久了，乔治也渐渐学会了体谅别人。他学会了聆听，也因此能够从别人的经验中学习。他发现，别人给予他的建设性批评，不但对他有帮助，而且不会使他的自尊心受挫。乔治最终意识到，他的很多期望非常不合情理，而且世界不是单独围绕着他打转。他开始将其他人的一些行为内化，还发现到这些行为模式能帮助他更有效地处理生活中的挑战。

当然，不管是在团队工作环境中与否，管理自恋狂一定会是个挑战，因为这些人无法忍受团队向他施加的压力，又无法应对同事们的批评，甚至会因此离职。