很少有经理会承认他们主动回避和同事之间困难的谈话。但我发现当很多人在讲到坦诚对于做事的重要性时，经理们经常躲在一边或者回避高涨的情绪，假装他们不存在，推迟考虑，又或者带来需要同情的第三方。

我最近和一家公司合作时就碰到了这个问题（此处隐去公司名字）。公司的资深领导层正经历着一场不同寻常的冲突。在这个案例中，一家小的食品行业的创业公司新招了一个CEO，想以此来加速公司技术的商业化过程。新任CEO的头六个月非常成功：他筹集了新一轮资金，将制造过程无缝连接，并关注公司的几个关键目标，特别是从联邦政府那拿到了安全许可。他也招了在食品行业有数年经验的资深经理并且和监管方建立了良好的关系。

但是当中有一个人并不满足于她二把手的位置，并偷偷找到了董事长，要求成为公司一把手，否则就离职（并且同时带走另一位资深经理）虽然董事长对CEO的表现感到满意，但是他觉得如果失去另两位高管会让产品上市的时间大幅拖延。这样做风险太大。和其他董事商量后（但是没有和CEO说），他采纳了上访者的建议并把CEO降职了。

这种政变的情形很明显是可悲的，这显示了在资深管理层中缺乏诚实的沟通。那个秘密行动的人和董事会毫不留情地牺牲了CEO。没有人有勇气直接告诉CEO。

令人深思的是，不管是那位资深经理还是董事长都觉得他们为公司和投资者利益作出了最好的行为。资深经理觉得她有足够好的技能和关系能将公司带到下一个阶段，而现任CEO则不行。（他是从外行业来的）因为她觉得他不会同意她的想法，所以她决定不和CEO谈，从而直接找董事长谈。董事长也觉得更好保护和让公司成长的方式是和资深经理一起绕边走，当他一旦决定后，他不可能觉得和CEO进行谈话有任何意义。

这种将自身行为合理化的行为很普通。我们经常会避免困难的情况或者是对话，因为我们认为这些没有产出，我们不可能说服他人转向我们的立场。因为我们一开始就抱有这种非输即赢的想法（并且希望自己赢），我们就会寻找避免直面问题的方法，从而造成更多伤害。在我们的案例中，董事长和经理都知道正确的做法是找CEO谈出他们的担心，但由于他们相信CEO不可能同意这么做而会产生冲突，似乎最好的办法就是完全将他排除在外。

不幸的是，这种避免冲突的做法是短视的。将CEO逐出公司引发了破坏性的结果，并且公司士气低下。这是两年内的第四次CEO变化。那位资深经理有相关的食品行业和监管经验，但是没有做为CEO成功的经验，比如筹资的能力，和投资者打交道的经验，刺激潜在客户和激励员工等。这让领导团队和董事长在转移期感觉非常糟糕，他们不得不为了将来的协作而妥协他们的能力。

很明显，一场坦诚的谈话不一定能保证不一样的结果。但是其它安排也许可以防止随之而来的愤怒，不信任和破坏。比如，安排轮值CEO或是将原来CEO提升为副董事也许能利用上CEO和那位资深经理的长处。就象CEO（现在要称他前CEO了）所说，“我不知道他们搞清楚了没有，但是谈谈这件事至少给我们大家一个机会。”

这当然是避免困难谈话的极端例子，也不常见。但是在很多小范围的谈话（没有威胁退出之类的情况），同样的情景却经常上演。比如，当绩效不好时的谈话，团队冲突，或是简单由于性格和工作方式不同引发的结果。真相就是不管员工还是经理都避免各种类型的困难的对话，独自合理化他们的行为，并让关系变得更紧张。

逃避是这样普遍，以至于没有灵丹妙药来治愈它。也许最好的方法就是意识到我们自我合理化的趋势并在需要的时候准备一场困难的谈话。比如，你可以让信任的同事和朋友给你一些反馈，这些反馈是关于他们觉得你在和自己开玩笑的一刻（做好准备，有些反馈可能不那么让你高兴）你也可以邀请让你不爽的同事，可能你不喜欢他，你感到有竞争关系的人，一起喝杯咖啡好好聊聊，看能否解决你们之间的事情。这种低风险的实践能让你学习到技能和发展你的情商，这对应付困难的谈话和知道何时该深入，哪里又该浅出都大有帮助。

我们都不喜欢陷入情绪的泥潭中，这是我们的底线。但是，学习如何开放和轻松的对付这些情况也许你能做的最好的事，这会帮助你改善领导力并为公司创造更多价值。

‍‍本文作者Ron Ashkenas是Schaffer Consulting公司的管理合伙人 ，《通用电气：群策群力》《无边界组织》等书的联合作者，最新著作是《简单有效》。‍‍