时隔三十年，为应对新的危机，张瑞敏又开“砸”了：上一次为了提高质量，他砸的是电冰箱，这次砸的不是东西，但更彻底：从战略、组织结构到商业模式、甚至企业文化——这是过去的海尔赖以取得辉煌的一切，而且还都是张瑞敏自己亲手缔造的。

海尔危机其实是互联网时代家电业集体困境的写照。目前国内的几家年销售额过300亿元的大型家电企业，其实际的来自本业的净利润率大多徘徊在1%到3%之间，在互联网电商的冲击下，不仅是后端海尔、美的这样的制造企业，包括苏宁、国美这样转型电商在内的前端大型家电卖场在内，家电业整体都陷入了危机。 

一 “自杀重生，他杀淘汰”

根据张瑞敏的公开演讲，海尔变革包括战略、组织结构和薪酬三方面的改变。

战略转型为以用户为中心的人单合一双赢模式：“人”就是员工，“单”是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现你的自身价值，海尔甚至给内部创业的员工具授予决策权、用人权和分配权（薪酬权）。

组织扁平化为“外去中间商，内去隔热墙”：组织转型为可实现各方利益最大化的利益共同体，企业变为创业平台，员工变为创客。

薪酬转型为与本人所创超值相联的人单酬合一：企业所有员工都变成网络的一个节点，作为这个节点就去连接市场上的用户，谁连的用户最多，谁就可以获得更大的成就。

从数字上看，海尔变革的关键词是减员和增效。

先说说减员：2012年期末，海尔在册员工总数为86000人，2013年期末减至70000人，海尔人均创造利润同比增长50%。2014年5月末海尔在册员工进一步减少为64955人。张瑞敏公开演讲中说今年内还要减少1万名员工。

这种减员的原因，海尔方面的解释：一是智能制造带来人工减少。海尔滚筒洗衣机的一个车间经过智能化升级，已经成为“无灯”车间，原来这个车间需要45人，现在已经无人化了。

二是组织扁平化。传统的线性串联流程里的中层部门没有存在的必要性了。在海尔内部，这样的中层部门被称作“隔热墙”，他们隔离了员工和市场之间的接触——要被去掉。

第三，平台型组织鼓励员工创业。比如，海尔原来负责区域市场销售的人员自己注册成立小微公司，和海尔的关系从“在册”转变成了“在线”，所以真正在册的员工就减少了。他们借助海尔的品牌、用户资源和平台，为用户提供增值服务，自负盈亏、自主经营，这样的小微公司在海尔有42个，统称“商圈小微”。据媒体报道，按照海尔的规划，将推动企业6万多名员工创业，组成自主经营体，成立2000多个“小微企业”。

ManagerShare+观点：海尔急需变革。但有互联网业内人士分析，海尔的中高层多为跟张瑞敏打下江山的老功臣，这些人对新思想、新思维的接受能力比较差，总是利用经验主义来判断业务发展，导致海尔失去了大量的机会，他们仍然是海尔变革的包袱，张瑞敏现在发起对中层管理人员的裁员这是主因。也就是说，变革的海尔不是不需要中层，而是需要什么样的中层？ 

二 对于海尔变革，外界评论不一，有一类很大的声音在问“海尔到底在闹哪样”？

一般来说，战略不都是从上到下制定的吗，决定了怎么做，就去找对应的人，建立合适的组织干起来不就好了；所谓去“中间层”、“扁平化”，企业变成平台、小微组织、内部创业，难道不就是裁员、节省成本的好听说法吗，和战略转型、组织变革、创新神马的有关系吗？

实际上对海尔变革的理解，一方面要打破传统的评判标准，另一方面也要清理一下我们对企业“战略”、“组织结构”之类的大词的几个常见的误区。

1  关于战略：“塑造”而不是“制定”战略

战略没有那么高大上，其实讨论的问题很实际：就是企业做什么与不做什么的问题。

从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位问题，换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。从广义上看，打个比方，制定战略指的是一家由各色人等组成的复杂“组织”如何拿定主意的过程。

海尔变革其实完整地回答了关于战略：即做什么、不做什么的核心问题。

海尔转型其实是从传统制造型公司向互联网公司转型。也就是从一个定量系统向变量系统进行转变。

ManagerShare+观点：原来海尔生产什么很清楚，家电产品，以后呢，海尔变成了一个创业平台，员工由在册变成了“在线”，生产什么、怎么组织生产，由在这个平台上的要素重新排列组合了去做，谁决定？能对用户需求做出最快速、有效反应的人——也许是销售，也许是工人，也许是客户自己——说了算。 

2、战略难道不是大佬们做到会议室里正儿八经地制定的吗？不全是，或者说通常其实都不是。

管理大师明茨伯格就说，“战略不一定全部都来自事前的深思熟虑——也可能是在实践中逐步形成的”。后面这种战略叫“自然形成的战略”，它的好处在于，“鼓励不断学习和修正。人们逐一采取行动，并逐一给予响应，通过这样的方式，最终形成模式”。

“而完全在事先准备的战略，一旦确定下来，就摒绝了学习，修正的可能性。也就是说，策略的形成与执行，融入了一个不断学习的动态过程当中，而由此，再逐渐演化出富有创造力的战略。而在一家大型组织当中，创新者和制定战略的领导者之间可能隔着十几个层级，此外，他还必须把自己的想法推销给从事同一工作的数十名同僚。”

ManagerShare+观点：从这个角度去理解海尔的“去中间层”、“人单合一双赢战略”，其实张瑞敏是想去掉无法有效传递用户需求的中间层级，让来自一线员工的反馈有效地在组织内部传递，以作为形成战略的有效支持。他是希望借此解决传统的大公司多层级的官僚体系对用户需求没有反应，或者说无法快速反应的问题。 

3、制定战略的草根方式

 “有效战略可能会出现在最奇怪的地方，通过最出人意料的方式建立起来。制定战略没有什么最佳方式。”明茨伯格在研究管理者如何制定战略时发现，“有时候，管理者干脆这样做：通过组织的行动和经验，逐步形成其战略思想。聪明的战略家深知，他们不可能提前料中一切。”

“战略就像花园里长的野草，在各种地方扎下根来。只要人们掌握到学习能力、以及与学习能力相配合的资源，总能发现合适的战略。” 明茨伯格认为，“制定战略的一个根本性困境也在于，要让稳定与变革结合起来——一只手关注成果，维持运作效率；另一只手根据不断变化的外部环境，不断对现状做出调整。”显然这也是正在经历激烈变革的海尔面临的困境。 

ManagerShare+观点：海尔内部组成了很多的小微团队，进行企业内部创业，这些“小微”自己去发现市场目标和用户价值，发现了就可以成立一个“小微”。其实海尔是用一种“放养”的方式让这些小微自然生长，然后“通过组织的行动和经验，逐步形成其战略思想”，也就是说，海尔通过创造内部创业的系统，给那种“自然形成的战略”提供了产生的环境。

但海尔的问题在于，如何把自然形成的这类草根战略，进行有效控制，上升为公司层面的组织战略。也就是说，海尔不能老这么“乱”着，战略调整是极为短暂的剧烈变革，找到方向后组织就要迅速进入常态运作。 

三、 “创业家型组织”的优与劣

这样一经梳理，我们会发现，张瑞敏其实是在用一种激进的方式，让海尔从传统企业向“创业家型组织”靠拢。

张瑞敏的选择其实很自然，从他的管理方式上看，这是和过去由他一个人说了算的海尔最类似的一种改变。“创业家型组织”的特征是由领导者（所有人兼管理者）亲自掌舵，它能成长所需要的土壤可能包括：一些领域对小型非正式组织有需求；一些规模较大组织对强硬的个人领导能力有需要；还有各种组织对渡过难关有周期性需要。

创业家型组织

结构：简单，非正式，灵活，员工少，中层管理阶层少

          活动主要围绕企业总裁开展，他通过直接监管的形式亲自控制组织。

环境：简单，动荡的环境

          强有力的领导，有时是魅力逼人的独裁式领导

          创业、危机、转折关头

战略：大多是空想的过程，总体上是有意识的，但在细节上是逐步形成且有弹性的

问题：反应迅速，有一定的使命感

但是：脆弱，有局限性

          在战略或运作上存在失衡的危险

——《明茨伯格论管理》

创业家型组织的最大特点是——战略顶点直接压在运作核心上面，几乎没有空间留给各级管理人员和专家职员。这也就是海尔变革中反复强调的扁平化和去中间层的组织结构。但这种选择同时也是最冒险的，因为这需要张瑞敏本人变得更灵活和更有包容性，对来自一线的创新更敏感，也需要他的员工都变得更加主动——这几乎是换了企业的DNA。

“创业家型组织”的优势在于：有关战略和运作的决策，往往集中在总裁办公室里。这种集权有着重要优势，它既有灵活性又有适应性，需要采取行动的只有一个人。战略的执行者同时也就是战略的设计者。这类组织都有一位强有力的领导，知道自己将把企业带往何处，他们制定战略过程往往高度直觉化，适应企业大胆寻找机会。

“创业家型组织”的风险在于：创业家型组织的成败系于个人活动，是风险最大的一类组织。组织的一切全部都依赖于总裁对改变的响应，最终得出的战略往往只能反映出总裁个人固有的世界观；这类组织不鼓励正式控制，因为它很可能对领导者的权威产生威胁；不受重视的还有，组织内部散布信息、分配资源的需求，这是因为组织的知识和权力仍然集中在上层。

ManagerShare+观点：我们担心的是两件事，一是，海尔过去一直是采用传统方式管理，对员工控制甚严，缺乏鼓励一线员工学习战略、管理理论乃至自由创新的气氛。且不要提在这种土壤中能否长出战略之花，对于没有经验的一线员工来说，张瑞敏与他们破天荒的直接交流是否有效都是个问题。这些理论和动员真能让普通人在变革中不那么无所适从吗？

其次，对于去掉中间层的海尔来说，当真把整个公司拆分成几千个小微体后，在简单化的组织结构里，对用户需求做出反应和做决策是快了，但如何管控好这么多组织也将成为一个难题。

在 “创业家型组织”结构上看，张瑞敏能否改变一个企业的DNA，首先要看他能否改变自己。

目前，外界从海尔得到的信息都还是正面的：从2014年6月底开始，张瑞敏打破了不常公开露面的习惯，在很多场合用演讲的方式宣讲海尔变革的方方面面；而一个叫做“海尔模式交流”的公众号，也在那时开始不断发布张瑞敏的读书心得、海尔关注的管理理论与商业案例，这显然是希望在公众和海尔内部对变革的理念和行为达成认知上的共识。

别管这些变化在一个互联网公司或IT公司里看多么微不足道，一个成功的传统型企业家改变了30多年来的行为模式，并且试图通过互联网手段和内部的一线员工发生交流——这起码是个利好信号。

而最近，有消息说海尔正在举重金挖互联网运营高管，看来，改变组织DNA的工作开始落到实处了。张瑞敏挖到互联网运营高管不难，但是否能容下他们和让这些人融入海尔，则很难说——海尔的变革，说到底还是对张瑞敏自身学习能力与改变的考验。